Los “Secundino Gallego” de las organizaciones
Con motivo de la conmemoración de los 50 años del inicio de las emisiones regulares de televisión en España, la cadena pública ha desempolvado durante un tiempo algunos de los programas representativos de unos tiempos en los que la competencia era nula, los porcentajes de share eran abrumadores ya que no había posibilidad de “cambio de canal” (¿es posible imaginar que no existía el zaping?) y la televisión procuraba atender su lema de servicio resumido en el “formar, informar y entretener”. Corramos un pudoroso velo de cómo ha evolucionado este slogan a la vista del guirigay de cadenas, programas y contenidos que proliferan hoy.
Así hemos tenido oportunidad de recuperar algunos programas encuadrados en lo que entonces se entendía por formación, como era la búsqueda de talentos ocultos, básicamente mediante la participación en concursos estructurados en el clásico formato de pregunta/respuesta alrededor de temas, en principio propuestos por la organización. Hay que recordar, dentro de los destinados al público infantil “Cesta y punta” en el que participaban los colegios, y dentro de los destinados al público adulto “Un millón para el mejor”, de finales de los años sesenta, con la entronización popular de personajes como el alcalde de Bélmez, “la mamá del millón”, “el ye-ye del millón” y otros.
En 1970 se produjo un pequeño cambio de formato con el programa “Las diez de últimas”, dirigido por el entonces popular José Luis Pécker, ya que el tema de las preguntas era propuesto por el concursante, como demostración de su dominio del mismo, fuera o no relativo a su profesión. El gran triunfador del primer programa fue Secundino Gallego, lucense afincado en Barcelona, empleado como bedel en la Universidad de esta ciudad, que demostró que era la persona que más sabía del mundo de los pájaros, y que ha de señalarse como precursor (con cincuenta años de antelación) del despegue en España de la moderna ornitología. No en vano se le conoció a partir de su aparición en la televisión como “el hombre de los pájaros”. Una vez superado el pasmo por las autoridades académicas, que desconocían incluso su existencia, fue nombrado conservador del Museo de Zoología de la Universidad iniciando de esta manera la colaboración con diversos equipos de investigación académica, que se prologaría hasta su jubilación. Falleció en 2005.
Caliente aún su participación en “Las diez de últimas” publicó el que aún hoy es el libro de cabecera de las nuevas generaciones de ornitólogos, “Aves indígenas de España” y su firma se hizo habitual en las publicaciones del ramo, nacionales y extranjeras, contándose una cincuentena de colaboraciones en revistas y una decena en libros.
Llama la atención que una institución como la Universidad desconociera hasta tal punto la valía de Secundino Gallego, pero también resulta digno de atención el hecho de que éste había adquirido un altísimo grado de formación sólo para su crecimiento personal, con independencia de su aplicación a las exigencias de sus tareas cotidianas.
Y la reflexión que puede suscitarse al hilo de este caso orbita alrededor de determinar si actualmente, y particularmente en el entorno de incertidumbre en el que estamos inmersos, las organizaciones conocen la valía de sus empleados, si saben qué formación necesitan para su crecimiento personal y profesional y si tienen identificados los receptores de cada temática y nivel de formación.
¿Quién determina la formación a impartir?
Cuando se habla de desarrollo personal de los empleados en la mayoría de las organizaciones a través de la formación es casi obligado recordar en primer lugar que, en gran número de compañías, el departamento que se cuida de llevar a cabo tan ingrata a la vez que gratificante tarea suele ser la cenicienta del organigrama, falto de recursos, autonomía…. y presupuesto.
En efecto, no es inhabitual que el añadido “y desarrollo” que figura hoy en casi todos los nombres de los departamentos “de formación” no pase de ser una coletilla estética, ya que si se pregunta a muchos directivos quién censa las necesidades formativas y organiza los marcos adecuados para atenderlas, contestarán sin empacho que “eso es cosa del departamento de personal” en una clara rémora inconsciente al concepto tradicional de la función de los departamentos de recursos humanos, ceñida al control de las altas y bajas de empleados, confección de nóminas, administración de los traslados, cambios de función profesional y, ya puestos, divulgación en el tablón de anuncios de una catálogo de cursos a los que la gente “puede apuntarse para realizarlos antes de optar a un ascenso”.
Hay que reconocer y valorar, en general, el alto grado de sacrificio y compromiso exhibido por los responsables de formación y desarrollo en su esfuerzo por conciliar las exigencias de los planes estratégicos de la compañía con les expectativas y el perfil profesional de los destinatarios de la formación. Pero este mismo aspecto, que se traduce en conseguir que se aprueben los presupuestos de los planes de formación presentados y previstos como necesarios, hace vulnerables a muchos profesionales, en su búsqueda de argumentos de refuerzo, a los cantos de sirena de quien ofrece acciones formativas ni necesarias ni convenientes, a menudo vacías, pero magníficamente presentadas para deslumbrar (cautivar, dicen algunos) y, en apariencia, con un diseño de contenidos personalizado y adaptado que, con frecuencia, se limita a un cambio de logo en los materiales de un mismo curso usado para empresas con necesidades y público objetivo dispares.
No se descubre nada a estas alturas cuando se recuerda que uno de los grandes escollos para diseñar acciones formativas eficaces y con posibilidades de que superen la criba del presupuesto es el poder acreditar una razonable tasa de retorno de la inversión (el eterno dilema entre gasto e inversión aplicado a la formación) o una necesidad imperiosa por imposición legal o de normativa u operativa interna. Todos los responsables de los departamentos de Formación, de Desarrollo y, por extensión, de Recursos Humanos, han sufrido en sus carnes el desasosiego de haber obtenido soluciones que no contentan a ninguna de las partes, por lo que también saben que ha de respetarse con el máximo rigor la secuencia de planteamiento previo que sigue:
- ¿Qué formación para el personal exige la implantación o el seguimiento del plan estratégico de la compañía?
- ¿Qué formación impuesta legal/normativa/operativamente cabe añadir?
- ¿Qué personal se ve afectado directa o indirectamente?
- ¿Qué perfil profesional y qué condicionantes personales tienen estas personas?
- ¿Qué plazo hay establecido para la aplicación práctica de la formación?
Si a todo ello se suma la referencia al presupuesto de que se dispone, ya se tienen los datos necesarios para establecer el marco, los contenidos, los destinatarios e incluso el formato de impartición.
¿Qué formación facilitar?
En el proceso de análisis previo al diseño de los marcos formativos adecuados, es innegable que, junto con la convicción de que la formación es necesaria en todo momento para cubrir necesidades organizacionales pero también personales, deben de ponderarse diferentes variables entre las que nos permitiremos señalar dos que representan a menudo dos escollos considerables en dicho proceso, exceptuando la espada de Damocles que encarna siempre el presupuesto de formación.
La primera es identificar con precisión si la necesidad se sustenta en materias alineadas con la estrategia de la organización, con materias operativas o instrumentales del negocio o con imposiciones normativas o legales. Es usual que la línea que separa la determinación de urgencias de unas u otras pasa por la valoración de la tasa de retorno de la inversión, llegando de este modo al eterno problema: el presupuesto de formación, ¿cómo debe contabilizarse? ¿como gasto o como inversión? Para resolver este enigma, suele acudirse al recurso de considerar que, si la formación obedece a estrategia (básicamente comercial, cuyo resultado es medible en tiempo y volumen de negocio conseguido), es inversión; en cambio, si la formación obedece a cumplimiento de exigencias legales o normativas o es fruto de un cambio de sistemas operativos, por ejemplo, es gasto.
Sin entrar a polemizar, lo cierto es que esta separación artificial hace aguas desde el momento en que pueden establecerse excepciones. Por ejemplo, supongamos que una entidad financiera diseña un marco formativo para todo su personal en cumplimiento de la Ley de Prevención del blanqueo de capitales, cuyo coste encuadra automáticamente en el correspondiente epígrafe de gastos. Sin embargo, si gracias a la sensibilización e identificación de rol conseguidas en la formación, y siguiendo los procedimientos establecidos que se han enseñado en misma, la actuación de un sólo empleado consigue evitar que la entidad se vea utilizada en operaciones delictivas, el coste ha sido una inversión más que un gasto y, posiblemente, muy rentable. De la misma forma, si el correcto conocimiento de una nueva aplicación informática ayuda a evitar quebrantos a la entidad, la formación necesaria cabe conceptuarla también más como inversión.
De cualquier forma, la urgencia y consideración del tipo de formación (estratégica, instrumental/operativa y legalmente impuesta) sí que tiene que ver con el diseño formal, afectad, además, del público objetivo a que se dirige.
La segunda variable a tener muy en cuenta, particularmente en el sector financiero, es la rápida evolución del mapa del mismo en un tobogán frenético de fusiones, absorciones, alianzas, etc., que obliga a replantearse continuamente las necesidades. Es habitual que la suma de dos o más entidades evidencie que las estrategias seguidas por cada una de ellas separadamente han conducido a perfiles profesionales diferentes que, naturalmente, deben aglutinarse y alinearse con la estrategia de la entidad resultante. En ese marco, el análisis de necesidades debe ser muy cuidadoso ponderando con extremo celo el mantenimiento (y, si es posible, el incremento) de la motivación y expectativas creíbles de los empleados, sea cual sea su entidad de origen y el aprovechamiento de las acciones efectuadas para el nuevo objetivo común. Dicho de forma coloquial, evitar lo que hacen los malos gobernantes que atribuyen siempre las acciones polémicas o incómodas a la herencia recibida mientras que las acciones popularmente bien vistas son fruto exclusivo de su buen gobierno.
No se trata de que el responsable de formación de una entidad resultante de un proceso de fusión deba plegarse a la “herencia” recibida, sino que tenga en cuenta que las decisiones tomadas anteriormente por cada una de las entidades, soberana hasta este momento, fueron, seguramente, las más acertadas en su día y establecer sobre ellas los nuevos marcos. Si nos fijamos con un mínimo de atención, observaremos que, de esta circunstancia, nace la que, sin duda, es la formación más relevante en el momento actual, formación que sería un error tratar de forma desdeñosa: la formación actitudinal y en valores de los empleados de la nueva entidad resultante.
Por último en este aspecto, y aunque no forma parte de la formación en sí, los departamentos de formación y desarrollo de personas han de ser muy cuidadosos en asimilar o no la formación recibida o a recibir como parte de un plan de carrera en el que la posible promoción se estructure automáticamente en el nivel de formación recibida sin tener en cuenta otros aspectos de la persona.
¿A quién debe dirigirse la formación?
De la misma forma que ocurre cuando llevamos nuestro coche al taller de reparaciones para un revisión, que admitimos con total normalidad que el mecánico que nos atiende nos dirija a personas diferentes del taller dependiendo de si el problema que planteamos es eléctrico, mecánico o de otra clase, el destinatario de un marco formativo debe ser escogido en función de su perfil personal y las necesidades estratégicas/instrumentales/normativas que se pretendan cubrir.
Es cierto que durante mucho tiempo se ha instalado la idea, posiblemente en evitación de improbables agravios, del “café para todos”, de tal suerte que si se publicitaba una estrategia de crecimiento basada en el incremento de negocio de import-export, se diseñaban con celeridad unas acciones formativas mediante las cuales todo el personal se había de presuponer experto en los entresijos del funcionamiento de los créditos documentarios, pongamos por caso. Con independencia del éxito comercial que pudiera tener esa nueva orientación comercial del negocio, lo que parece fuera de duda es que todo el personal no debe tener el mismo nivel de formación en todas las materias, si bien sí es conveniente que haya un poso común de conocimiento generalista.
Este punto debe ser tratado convenientemente por su importancia en la valoración posterior del retorno de la inversión toda vez que la impartición de un marco de formación a destinatarios ajenos a la aplicación de la materia puede ser interpretada como forzada y alejada de los intereses personales de cada uno de ellos; sin embargo, si previamente se ha analizado el historial, circunstancias personales y capacidades de los llamados a la formación, su identificación con los objetivos institucionales puede mejorar ostensiblemente; en definitiva, es radicalmente la percepción de acudir a un curso “porque toca o porque tengo que ir” que el hacerlo a uno que “es el que yo estaba esperando”, en cuyo caso se impone la idea de que efectivamente la organización cuida de los intereses particulares en el desarrollo personal.
En este sentido, lo más relevante en identificar los destinatarios de los marcos formativos es, precisamente, la labor del departamento de formación y desarrollo que no se ve, de análisis y encaje de personas según su experiencia, perfil, actitud, circunstancias personales a cada línea de la estrategia diseñada por la entidad para su crecimiento y el de las personas que la integran. Seguramente con esta labor callada bien desarrollada, incluso la elección del formato será más llevadera que si no se hiciera, en el sentido de que, sin olvidar que la formación es cara, elegir un formato extensivo, presencial, on line, interno, externalizado, etc. obedecerá únicamente a aspectos puramente técnicos y no ligados a los destinatarios.
