Boletín nº 30 - Las cualidades humanas y el futuro de las empresas

La cualidades humanas y el futuro de las empresas

Si miramos el deprimente panorama que nos circunda, realmente hablar de management en general es casi como predicar en el desierto habida cuenta de la abultada cifra de urgencias sin resolver que se pueden contabilizar en el proceso de recuperación que un día u otro se notará que ha empezado.

Es precisamente pensar en esa recuperación lo que permite hacer un ejercicio de imaginación (?) acerca de esa empresa líder del futuro, y no líder sólo por su volumen de beneficios económicos sino por el tratamiento y adecuación en ella de los intangibles representados por las personas.

Es una obviedad recordar que los dos objetivos básicos de cualquier empresa son ganar dinero y permanecer el máximo de tiempo posible en el mercado y, como es natural, debe de haber una cierta alternancia en la primacía de uno u otro objetivo en cada momento para adaptarse a los avatares del mercado y definir, en base a ellos, la estrategia a seguir.

Sin embargo, a la vista de numerosas memorias de actividades, parece que haya habido una epidemia generalizada de amnesia y se haya impuesto la fiebre del cortoplacismo, de forma que las empresas  fían su permanencia a los resultados inmediatos, lo que comporta, a su vez, unas políticas generales que olvidan la mayor: ¿cómo me veo dentro de X años? ¿A quién veo conmigo dentro de X años? Lamentablemente, al no hacerse esas preguntas, las personas que son parte fundamental de toda estrategia, son medidas, valoradas  y eventualmente, premiadas, únicamente sobre su contribución a los resultados inmediatos, prescindiendo de factores básicos desde el punto de vista humano como concordia, compañerismo, solidaridad, etc., imprescindibles en una visión de estrategia de futuro.

Está demostrado que esta política suele ser nefasta para las organizaciones porque olvidan que los empleados son personas y que, a la postre, una empresa es el resultado de las sinergias individuales de sus empleados, en la que, si éstos no saben, no pueden …. o no quieren mirar más allá de SU día a día, difícilmente se podrá implantar (imponer, sí, pero ese es otro escenario) una estrategia de auténtico futuro.

La profesionalidad, la dignidad y la rentabilidad

Durante la presentación del Informe 'Cambios en el mundo del trabajo', el director general de la Organización Internacional del Trabajo, Juan Somavia,  afirmaba que “el actual modelo económico aborda el empleo y los Recursos Humanos como mero factor de producción y simple mercancía, olvidándose de su significado individual, familiar, comunitario y nacional", y eso significaba que la dignidad laboral se devalúa de forma visible en todos los ámbitos.  

Ciertamente, son afirmaciones que no pueden generalizarse y, como quiera que están expresadas dentro de un clima de crisis generalizada, han de leerse con cautela, pero no es menos cierto que, si se combinan con otros datos oficiales como los de la tan cacareada conciliación, la situación, cuando menos, mueve a la reflexión. En el mismo informe de la OIT citado se indica que sólo el 7% de las empresas españolas cuenta con planes integrales para la conciliación de la vida laboral y familiar. Del informe se desprende que España "suspende" en materia de conciliación, ocupando los últimos puestos del ránking europeo y, lo que es más grave, se acredita que esta posición es consecuencia directa del poco peso que tiene, para las empresas, la consideración de que una persona es algo más que un instrumento de producción.

La temática no es nueva; el saber poner el contrapeso adecuado entre la realización del trabajador como persona y el cumplimiento de las obligaciones inherentes a su responsabilidad profesional ha merecido incluso los honores de ser motivo de una encíclica papal, la “Laborem Exercens” en la que se llega a afirmar que una parte por lo que el hombre se perfecciona con el trabajo es que el trabajar implica el ejercicio de algunas virtudes humanas, las cuales ayudan a la realización plena del hombre.

Dicho de otra forma, el trabajo deja de tener sentido como elemento de realización, y, por lo tanto, motivador, si no se tienen en cuenta esas virtudes humanas que cita la encíclica. Se llega, pues, al nudo gordiano de estas reflexiones: ¿cuáles son las virtudes que pueden incluir en la realización de la persona en el trabajo? Y, lo que, seguramente es más importante en las organizaciones, ¿cuáles son las cualidades humanas que necesito en mi personal para asegurar que su realización va pareja con su compromiso conmigo?

Los valores de la empresa y la calidad humana de los empleados

Basta echar un vistazo a las páginas (pocas aún) de demandas de profesionales que aparecen en los medios para poder reunir un manojo de ideas que conforman el esqueleto de lo que las organizaciones buscan en sus empleados; la mayoría son requisitos de carácter técnico: edad, titulación académica, experiencia profesional, conocimiento del sector, idiomas, etc. A veces, rascando la superficie de requisitos aparecen factores tales como capacidad de organización, capacidad para el trabajo en equipo, habilidades comunicativas, y otros que se perciben como integrados en el paquete de exigencias, algo así como la adecuación corporativa de los requisitos técnicos.

Paralelamente, numerosas organizaciones velan por que los empleados conozcan y atiendan los valores DE LA EMPRESA, que, frecuentemente, y como parte de una eficaz estrategia comercial, divulgan en sus memorias, publicaciones corporativas o páginas de Internet.

Muy bien, pero ¿qué hay de los valores DE LA PERSONA? No basta, obviamente, que la persona sea un excelente profesional en su campo si su percepción es que eso de la capacidad para el trabajo en equipo, pongamos por caso, es una asignatura que no le concierne porque él se basta y sobra sólo para hacer su trabajo.

Cada empresa, en su estrategia de futuro, debe, cuando menos, saber, qué busca en sus colaboradores, cómo debe alentar que lo que parecen exigencias contractuales sean reflejo de su actitud real como empresa. Y no puede olvidarse que este hecho es particularmente relevante en empresas de servicios, en las que, contrariamente a las de fabricación, debe saber “venderse” el producto sobre percepciones y no sobre utilidades, pese a la evidencia de que éstas son consecuencia eficaz de las primeras.

            Algunos ejemplos para pensar:

- El responsable de un equipo de trabajo que actúa como el aparcacoches del restaurante basado en la idea del “este es mi territorio y aquí mando yo”, e intentando transmitir que, además, el dueño del coche sólo lo tiene a él de interlocutor y no al dueño del parking.

- El responsable de un equipo que, por celos profesionales, inseguridad o falsa firmeza, impide el crecimiento profesional de aquellos a quienes tutela.

- El profesional convencido de que gestionar proyectos de aparente poco calado es un desdoro para su prestigio, marcando distancias con el resto de sus iguales y, lo que es peor, con los clientes[1].

- El responsable de un equipo que alardea de su presunto ascendiente sobre sus superiores haciendo creer que su contribución es, no ya imprescindible para la consecución de los proyectos, sino definitoria en la agenda de los superiores.

- No faltan nunca, por desgracia, en estos ejemplos tomados a vuelapluma, la figura del intrigante, de quien crea cizaña, de quien pretende manipular (a su favor, naturalmente) la interpretación de la actitud de unos y otros.

Lamentablemente, cualquier profesional de cualquier empresa y sector, a la vista de estos meros supuestos, es capaz de poner nombre y apellido a más de uno de ellos, por lo que se impone que exista una verdadera concienciación respecto de lo que se busca en las personas.

Pero no sólo hay razones intangibles para que esto sea así. Las empresas han de tomar conciencia colectiva del coste que representa no cuidar estos aspectos; la fiscalía, en documentados estudios sobre la génesis y consecuencias del mobbing en el trabajo[2] llama la atención sobre la alta rotación que este fenómeno provoca, dando por sentado que, una de las razones del mobbing no es siempre la vulneración de los derechos, sino el acoso a que se ven sometidas sus víctimas por parte de elementos de la empresa que, contrariamente a lo que pueda parecer, no representan la voluntad de ésta.  Y es lógico que sea así. En una época en la que, por encima de todo, se dice valorar la retención del talento, ¿cómo apostar por una empresa en la que la iniciativa fuera una pura entelequia, en la que se mantuviera a quien coartase el crecimiento profesional de su equipo, en la que se infravalorara constantemente la valía de otros profesionales en un ejercicio de ceguera más allá del corto plazo?

Algunas recetas útiles

La permanencia de las empresas de servicios se sustenta en tres pilares: la calidad percibida del propio servicio, el know how que permita la innovación continua y los recursos humanos.

No es propósito de estas líneas analizar los primeros sino únicamente alentar la reflexión sobre el último, y conviene recordar que siempre se ha dicho que una receta eficaz para evaluar y potenciar la actitud es la de considerar al cliente interno como si lo fuera externo, aplicando los términos de la negociación al objetivo común. Ya en este punto puede observarse que en la estrategia empresarial no valen profesionales que prescindan del punto de vista ajeno: el mejor jugador del mundo de ajedrez puede hacer “de memoria” los tres primeros movimientos, puede incluso anticipar al cuarto, pero, al siguiente, deberá esperar el movimiento del contrincante y, le guste o no, lo vea equivocado o acertado, deberá ajustar su estrategia a ese movimiento ajeno.

Los equipos de trabajo de continuidad eficaces son los que son capaces, precisamente, de pensar como equipo, es decir, admitiendo opiniones e iniciativas no coincidentes, pero, por encima de todo, que sean capaces de valorar, resaltar y agradecer, las aportaciones, por nimias que parezcan, en la consecución de los proyectos.

Al hilo de esta idea, es imprescindible que las organizaciones sean capaces de indagar, definir y divulgar cómo quieren que sean sus equipos humanos, qué cualidades han de tener y, seguramente, dentro de esa definición de personas tendrá cabida el afecto (como antídoto frente al desdén o la indiferencia), la armonía como actitud (en contraposición al conflicto, la intriga y la cizaña) y la humildad (contrapuesta a la prepotencia, la vanidad, la falta de empatía).

De cualquier manera, si bien es cierto que es difícil llegar a definir los valores que se buscan, no lo es menos que los perfiles perniciosos sí que están identificados de forma genérica en todas las organizaciones: el burócrata (particularmente el burócrata inteligente, porque lastra  la iniciativa y la creatividad), el prepotente limitado y, a su rebufo, el amargado cuya única salida es, justamente eso, la salida.

Volviendo al inicio, no se olvide que el secreto de la permanencia y de la rentabilidad no está en los precios de compra y de venta, es decir, en el puro margen económico (que tan solo refleja el día a día) sino en la gestión de los pilares descritos: la calidad percibida del servicio, la innovación y, los recursos humanos, y no necesariamente por ese orden. La clave está en saber cómo son los recursos humanos que se buscan para que sean espejo de la empresa. 

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[1] Permitidme, en este punto de no considerarse a niveles diferentes que el resto del mundo, que acuda a experiencias personales y confiese públicamente que mi mejor profesor de Derecho fue el Presidente del Tribunal Supremo quien, lejos de actuar con la prepotencia de algunos cátedros cuyo nombre he olvidado, demostró una profesionalidad y cercanía de la que me siento orgulloso como receptor, sin dar, en ningún momento, sensación de que sus miras profesionales eran muy superiores.

[2] Entre otros, La dignidad y el mobbing en un estado social y democrático de derecho, de M. J. Blanco y J. López