Degenerando…
Juan
Belmonte (1892 – 1962), conocido en la época como “el Pasmo de Triana” está
considerado como uno de los puntales e innovador de lo que se suele citar como
moderna tauromaquia, lejos ya de los antiguos “juegos de toros” que habían
merecido la condena de la Iglesia Católica y una
vez superadas sucesivas prohibiciones a la fiesta,
desde la de Carlos III en 1771 hasta la de Carlos IV en 1805, ésta mediante
Real Cédula que hacía extensiva la prohibición a la península y a los
territorios de ultramar.
Belmonte,
con una formación académica limitada, se relacionó sin embargo y concitó la
admiración y el respeto de los representantes de la cultura de su época y
posteriores, y, en concreto, de los escritores de la Generación del 98, poco
sospechosos, por otra parte, de ser amantes del toreo, al que consideraban una muestra
del atraso hispánico. La dualidad y la fama de la persona y del personaje dio
lugar a numerosas anécdotas, unas cierta y otras inventadas, de entre las que
destaca una, relatada por el escritor Antonio Burgos y que reproducimos a
continuación.
Cuenta
Antonio Burgos que Joaquín Miranda, que fue banderillero en la cuadrilla de
Belmonte, llegó a ser Gobernador Civil de la provincia de Huelva acabada la
guerra civil española y, como tal autoridad, le tocó presidir un festival
benéfico al que asistía Juan Belmonte con un amigo no demasiado versado en
cuestiones de tauromaquia. Este amigo había oído campanas acerca de la
biografía del “gobernador banderillero”, pero no sabía lo que había de cierto
en los rumores, y viéndolo en el palco
presidencial, le preguntó al Pasmo de Triana: «Don Juan, ¿es verdad que este
señor gobernador ha sido banderillero suyo?». Belmonte le respondió con su
laconismo conceptista: «Sí». Y el otro insistió: «Don Juan, ¿y cómo se puede
llegar de banderillero de Belmonte a gobernador?». A Juan le salió el genial
tartamudeo de Demóstenes de la generación del 98 y respondió: «¿Po… po… po cómo
va a sé? De… de… degenerando…»
La
anécdota pone en bandeja la reflexión comparativa de diferentes formas de
llegar a un cierto liderazgo, una de ellas más perdurable que otra, incluso en
la memoria y reconocimiento colectivos. ¿Quién recuerda hoy la figura de ese
gobernador civil, figura de una mayor relevancia teórica que la del torero, si
no es, curiosamente, para relacionara con la de quien fue su líder y que,
también en teoría, quedó a un nivel inferior, por formación y “prestigio”?
Dicho sea de paso, el hecho de que, en el relato, uno de los personajes sea del
ámbito político no debe representar un agravio comparativo ni quiere decir que
se infiera que el liderazgo político no sea importante; al contrario, resulta
fundamental para los pueblos, sin perder de vista, precisamente, la pregunta
sobre la que se estructuran estas cavilaciones.
Y
de aquí, pues, la pregunta clave: ¿qué tipo de liderazgo necesitamos en tiempos
tan convulsos como los que nos ha tocado vivir?
El liderazgo (del) por venir
Divagaciones (?) previas sobre el líder
Para
centrar estas reflexiones conviene empezar no sólo por el principio sino
también por los principios: Cuando hablamos en estas líneas de liderazgo, ¿de
qué estamos hablando? Y, lo que seguramente es más importante: ¿qué es lo que
se debe liderar? ¿En qué dirección?
Posiblemente tengamos que
convenir con el estudioso norteamericano de gestión y liderazgo Warren Bennis
que “de entre todas las áreas oscuras y
confusas de la psicología social, la del liderazgo es, sin duda, la que ocupa
el primer lugar. Por otro lado, probablemente es el liderazgo el tema sobre el
que más se ha escrito, pero del que menos se conoce”.
La complejidad para
definir el liderazgo y abarcarlo en su totalidad hace que hayan ido surgiendo
diferentes enfoques o modos de acercarse al fenómeno aunque en el subconsciente
común se ha adoptado el significado de que un líder es aquella persona que
atrae a la gente hacia él de forma natural y espontánea; un líder sería aquel “a
quienes otros desean seguir”, idea que recoge, por ejemplo, el Diccionario de
la Real Academia Española de la Lengua al definir al líder como “Persona a la que un grupo
sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”
En definitiva, y prescindiendo ya
de digresiones teóricas, parece válida la definición a la que llegaron en 1992
los profesores Gary A. Yukl y David D. Van Fleet, de las Universidades de New
York Albany y Arizona (EEUU) respectivamente, que aprovecha y trasciende el elemento carismático del líder y que afirma que “el liderazgo debe entenderse
como un proceso que incluye la influencia sobre:
- los objetivos de las tareas y las estrategias
de un grupo u organización;
- las personas para que implementen las estrategias
y alcancen los objetivos;
- los grupos para que haya identificación
entre sus miembros; y
- la cultura de la organización.
Es
decir, que el liderazgo es una
interacción entre miembros de un grupo que debe tener en cuenta:
- Características del
líder (cómo ES: apariencia y personalidad).
- Conductas de líder
(qué HACE: dirigir la actividad grupal).
- Puesto que ocupa en
el grupo (rol, funciones, posición, poder).
- Cómo emerge como
líder (impuesto o elegido).
- Cómo es percibido
por los seguidores.
- Cómo afecta a otros
(influencia aceptada voluntariamente, activación, satisfacción).
- Cómo afecta a la
organización (estructura y procesos; objetivos).
- Cómo interactúa con
los subordinados.
Es posible que, llegados a
este punto, caigamos en la cuenta de que las características citadas (en el
caso de darlas por buenas, naturalmente) pueden agruparse en dos conjuntos: las
relativas a la persona y las relativas al grupo del que forma parte. Más
tarde intentaremos analizar las primeras, pero si fijamos la atención en el
grupo, es en este momento en el que podemos intentar acercarnos en una de las
preguntas del millón para estos temas: ¿para la consecución de qué objetivo
buscamos un determinado liderazgo? Y es entonces cuando acude a nosotros la
reflexión sobre la sociedad en la que estamos y que necesita ansiosamente
líderes válidos.
¿De dónde venimos? ¿A dónde vamos?
Intentar ser medianamente
objetivo cuando uno se propone acercarse a un muy somero análisis de nuestra
sociedad, resulta, además de difícil, iluso, aunque necesario e inclusive
gratificante. Lo primero que nos sacude al hacerlo es la socorrida crisis, que
nos parece eterna y que alimenta los peores fantasmas en cuanto al ejercicio
ingrato de comparar el antes y el
previsible después de ella.
Ciertamente no es la
primera crisis que hemos sorteado pero sí es la primera que tiene muchas caras
y que ha venido en una época en la que parece vislumbrarse un deseo (?) de que
todo cambie. No puede ser casual la aparente vuelta a la edad media en muchos
aspectos, seguramente originada por la identificación del ahogo en que vivimos
(la economía cada vez se percibe peor, la política se nos aparece como un nido
de corruptos, la gente se empobrece cada vez más mientras ese monstruo sin
rostro que es “los mercados” nos zarandea sin piedad,…) con el que nos han
contado que había en los “siglos oscuros” de la historia: Vuelve a estar presente en el imaginario
colectivo el miedo al fin del mundo,
con indicadores, algunos previos al inicio de la crisis, como el “efecto 2000”
y el temor de que el cambio del 1999 al 2000 provocara, no solo un caos
financiero mundial sino que hiciera saltar las cabezas nucleares en un
Apocalipsis a fecha fija, o como los devastadores efectos de todo tipo
(bélicos, económicos, sociales) que comportó el ataque a las Torres Gemelas de
New York en septiembre de 2001. Consecuencia de la crisis es, sin embargo, el pánico
que a muchos ha provocado la famosa profecía maya que certificaba el fin del
mundo para el 21 de diciembre de 2012 o incluso los tambores evocadores de
Malaquías o Nostradamus que han sonado por la renuncia al pontificado de
Benedicto XVI.
Claro que, bien mirado, no resulta muy creíble que
este sentimiento colectivo tan fatalista se haya generado espontáneamente en
razón de unos hechos externos incontrolables sino que, por el contrario, cabe
pensar que existieran (existan aún) unos condicionantes del desánimo y el
determinismo generalizado, de tal forma que, sin caer en la candidez, pueda
pensarse que dándole la vuelta a alguno de esos condicionantes pueda
contribuirse a mejorar la percepción de nuestro entorno y, por ende, el propio
entorno.
Habrá que echar mano de la
olvidada filosofía para reparar en que los tiempos de tribulaciones son óptimos
para el pesimismo y para la creencia de que el mundo se hunde sin solución
envueltos en sentimientos colectivos de indignación y resentimiento que, a la
postre, se manifiestan en las relaciones personales y determinan el sentido de
marcha de la sociedad toda, es decir, que toda acción personal repercute en los
demás y en el mundo. Cuando a todo ello se une el sentimiento (alentado,
seguramente sin querer, por las acciones de los gobiernos) de que, para todo lo
que estamos viviendo, como corrupción, nefasta política, desahucios, abusos de
los mercados financieros, destrucción del medio ambiente, etc., nadie es
responsable, nadie sale a decir “lo siento”, nadie se avergüenza de lo que ha
hecho o ha permitido hacer a sabiendas de sus consecuencias, es imprescindible
recuperar el sentido de la ética y la moral, que son algo más que asignaturas
de filosofía o nudo de declaraciones altisonantes: deben ser el motor de las
acciones de nuestra realidad, y ahí debe encajar el líder por venir y para el
porvenir.
No son sólo palabras. La
evidencia de que muchas cosas se han hecho mal se hace presente en la búsqueda
de nuevos caminos, si tenemos en cuenta, por ejemplo, el resultado de una
reciente encuesta encargada por el Lloyds Bank entre los estudiantes
británicos, de la que se extraen varias conclusiones llamativas:
- el 41 % de los
encuestados afirma no fiarse de la banca
- sólo un 2 % de los
encuestados admiten que le gustaría trabajar en el sector financiero (cifra muy
inferior a la obtenida unos años atrás, en el que éste era el sector preferido
por los estudiantes)
- el 25 % de los que les
gustaría trabajar en banca afirman que se avergonzarían de confesarlo a sus amigos
No es conveniente dejar
caer en saco roto esa encuesta porque esos son los llamados a ser líderes del
mañana, que ya marcan un camino basado en la conciencia creciente de que una
empresa es (debe ser) algo más que cuota de mercado, resultados y beneficios, en
un proceso que, todo sea dicho, está calando también en las principales
escuelas de negocios que empiezan a incorporar en sus programas materias tales
como valores, ética, sostenibilidad y otros conceptos que se asociaban a la
marginalidad de la formación, alejados de la aplicación práctica de las
enseñanzas recibidas.
Una ojeada al futuro (?)
De acuerdo con cuanto
antecede, en la figura del líder descansa el golpe de timón hacia un tipo de
sociedad distinto de la que nos ha llevado a la situación actual, una sociedad
en la que se perciba la vuelta a los valores como eje alrededor del que orbita
la actuación personal y, por extensión, la de grupo.
Trascendiendo los aspectos
que hasta ahora se han considerado como los únicos a tener en cuenta (rasgos
personales – el ser y el hacer - , los comportamientos/espejo, el poder y la
influencia, la forma de interacción líder/miembro y los factores situacionales
que condicionan si el liderazgo es meramente transaccional o evoluciona a
carismático/transformacional), se pone de manifiesto que debe relacionarse primero, para que la transformación surta el
efecto deseado, el liderazgo y la ética.
Es cierto que esa relación
no es nueva, y que ya antes del inicio de la Segunda Guerra Mundial, Chester
Barnard se ocupó ampliamente de ella en
unas teorías y definiciones tempranas de liderazgo que fueron recogidas por
otros autores como Selznick veinte años después, si bien no ha sido hasta fecha
reciente, casualmente coincidiendo con el estallido de las crisis generalizada
(también de valores, no lo olvidemos) cuando los modernos investigadores han
fijado su atención en ella.
Al final, el ethos
moral de una organización lo definen sus líderes no sólo adoptando estándares
de comportamientos, de los que ellos mismos deben erigirse en ejemplo y espejo,
sino motivando a los otros miembros del grupo a seguirlos, premiando lo correcto
y “castigando” lo inapropiado, sin olvidar en ese proceso que en su influencia sobre
personas y grupos, los líderes deben no
sólo abstenerse de abusar de su poder y tratar a las personas respetando su
dignidad, sino que deben incentivar la virtud al tratar de
cambiar actitudes y comportamientos.
Finalmente, la más
moderna definición del liderazgo ético nos la ofrecen Brown, Treviño y Harrison en 2005 cuando
dicen que es la demostración de una conducta
normativamente apropiada a través de las acciones y relaciones interpersonales,
y la promoción de tal conducta en los seguidores a través de comunicaciones de doble
vía, refuerzo, y toma de decisiones.
Pero no debe olvidarse, para acabar, que de
nada vale el mejor liderazgo ético personal si no está alineado con la ética de
la empresa, que considera la conjunción de la pirámide de responsabilidades:
- Económicas (consecución
de rentabilidad y beneficios)
- Legales (sujeción a
las normas y leyes de todo tipo que le afecten)
- Éticas (hacer lo correcto
y evitar causar daños de ningún tipo)
- Filantrópicas (ser buenos
ciudadanos corporativos).
Sentadas estas bases,
los líderes se convierten en agentes que establecen y guían el proceso de institucionalización
de los valores de la empresa, forjando el contexto ético de la organización a partir
de sus comportamientos y de las decisiones que toman e internalizando la
cultura corporativa que tiene su reflejo en la imagen exterior de la organización. En otras palabras, los
auténticos líderes sirven de catalizadores en el proceso de implementación de
programas éticos estructurados sobre valores de tal manera que cuando el líder muestra
un comportamiento ético y toma decisiones corporativas igualmente éticas, los
demás miembros del grupo observan, aprenden y emulan ese comportamiento contribuyendo
al ejercicio de la responsabilidad social.
El liderazgo ético refleja así la ética empresarial
de las organizaciones cuyas manifestaciones más visibles son las prácticas de responsabilidad
social hacia fuera de la organización y un clima ético dentro de ésta, lo que
tiene su reflejo en que el líder se olvida del YO, tan ponderado históricamente
en la formación a través de numerosas las escuelas de negocios para atender más
el NOSOTROS, en el convencimiento de que el progreso y el bien general
repercutirá en el suyo propio.
Yukl & Van Fleet, “Handbook of
industrial and organizational psychology”, Palo Alto, CA: Consulting
Psychologist Press, 1992
Chester I. Barnard, “The Functions
of the Executive”, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1938
James MacGregor Burns, “Leadership”,
New York: Harper & Row, 1978
