Hay cosas en nuestro día a
día que nunca acabaremos de entender aunque nos resulten tan comunes
y cotidianas que nos pasan casi desapercibidas; eso de la comunicación
y las relaciones a través de las Redes Sociales (algo tan extendido
hoy día) es una de ellas. Y uno llega a la conclusión de que en este
campo, como en otros también, naturalmente, las expresiones tácitas,
las medias palabras, los mensajes sugeridos, las ideas apenas
hilvanadas, etc., confieren al final una amalgama que le va dando
forma, todo junto, a la comunicación.
Otra cosa es la forma en la
que se desarrolla esta comunicación, básicamente en público o en
privado en las mismas Redes, que nos suele dar más información que
el simple contenido del comunicado (por relevante que sea) el hecho
de elegir una forma u otra. Por cierto, prescindimos de analizar en
estas líneas también el "estilo" de algunos comunicantes,
cuyo único argumento es la injuria (siempre en formato público),
para no descender a su nivel. Veámoslo con un caso real.
Como los pacientes (y
valientes) seguidores de este blog, seguramente, recordarán, en
fechas cercanas a la pasada Navidad, se plasmaron unas reflexiones sobre ciertas (y, cuando menos, cuestionables) prácticas en la
gestión de los Recursos Humanos,
desde perceptibles incoherencias en el reclutamiento a sonoras
contradicciones entre las tareas exigidas y el perfil profesional del
trabajador, por no hablar de la obligación, en algunos casos, para
los empleados, de gestionar con los clientes, sin información
previa, productos/servicios claramente perjudiciales para ellos. Pues
bien, aunque en estos casos , es normal recibir comentarios elogiosos
o críticos (todos son de agradecer) por diferentes vías, en el que
nos ocupa TODAS las comunicaciones han sido por canal privado, y con
un denominador común: todas dicen que lo que se expone en el blog se
queda corto, y todas eligen ese canal en evitación (por pánico,
realmente) de posibles represalias ya que los comunicantes son
personas, algunas conocidas, que están o han estado muy vinculadas a
la gestión de personas y relacionadas con organizaciones que,
formalmente, son de aquellas que pasan por ser polos de atracción
del talento, y en las que ingentes cantidades de candidatos suspiran
por trabajar.
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Estas comunicaciones, su
contenido y su formato, conducen sin duda a nuevas reflexiones
(limitadas en esta entrada a las paradojas en la
selección/reclutamiento), enfocadas a intentar entender por qué se
producen estas atrocidades1.
En principio cabe partir de la base de que todas estas organizaciones
disponen de Departamentos (a menudo potentes y prestigiados) de
Recursos Humanos que, de manera genérica (es usual que todas la
definan, más o menos, así) dicen tener como misión la de atraer,
retener y motivar al personal idóneo para la
organización definiendo, lógicamente, quién es el personal
idóneo para ella y pensando, por tanto, en todas las
características que tienen las personas, sexo, edad, formación,
experiencia, estilo de personalidad, habilidades, conocimientos,
competencias (palabra muy usada pero de una ambigüedad clamorosa) y
ver cuáles de ellas son relevantes en cada caso.
La teoría es clara. ¿Dónde
está el desfase de la práctica? ¿O es que la teoría no está tan
clara? ¿De qué hablamos en los procesos de selección, de personas
o de recursos humanos? Porque no es lo mismo pese a que el uso no
inocente del inocente lenguaje nos haga considerar que es igual
gestionar personas en su puesto de trabajo que gestionar el
departamento de recursos humanos de una empresa... A ver, una
empresa tiene necesidad, para desarrollar su actividad, de recursos
técnicos, de recursos logísticos, de recursos financieros,... de
recursos humanos,..., como se ve, con significado puramente contable, siendo estos últimos, desde el punto de
vista empresarial, independientes de quienes y cómo son las
personas que los integran. Por eso consideramos normal que se hable del coste de los recursos humanos (criterio contable) a la vez que de la motivación (relacionada con la voluntad y los sentimientos) de las personas/los empleados.
Hasta tal punto llega la confusión
conceptual que la mismísima Aedipe2
ha publicado uno de sus últimos boletines con el revelador título
de "Las personas no son lo más importante en una
organización" basándose en las experiencia (en empresas, de las que asume el punto de vista) del autor, que lo lleva a concluir que es el
talento lo más importante en una organización no las personas (en
general). Son importantes esas personas que aportan valor en su día
a día, que suman, que se equivocan, que piden disculpas, que ofrecen
su mejor versión, que se evalúan, que quieren mejorar, que son
flexibles, que son exigentes con ellas mismas y con los demás.
Por el contrario, existe
otro tipo de figuras (antitalento) que no quieren hacer las cosas
bien, que disfrutan (o eso creen) con el conflicto y con un entorno
enrarecido, que cuchichean, que tergiversan las cosas, que marean y
desenfocan… Estas personas, no son lo más importante de la
organización, porque hace mucho tiempo que sus objetivos no están
alineados con los de la compañía, ni con los del equipo,
compañeros, etc. Sin embargo, a pesar de tomar la óptica de
empresa en su análisis,el autor admite que en muchas
ocasiones el problema se encuentra en las partes altas del
organigrama, que, digo yo, parecen haber olvidado las misiones
publicadas, asignadas al departamento de recursos humanos de su rol
para cuidar de que no se produzcan esas desviaciones, perniciosas
para la empresa pero también para la persona.
No, nadie dice que sea fácil
armonizar el lícito objetivo económico de la empresa con la
aspiraciones,inquietudes y expectativas de las personas que han de
conseguirlo; por eso es claramente función de la dirección de
Recursos Humanos de la empresa y del resto de puestos directivos de
ella colaborar en la creación de un grupo de personas que, lejos de
quemarse a las primeras de cambio (burn-out, en el argot
fino), sean capaces de generar un entono de trabajo que sea
saludable, productivo y que genere emociones positivas. Y eso empieza
antes de la incorporación al puesto de trabajo, considerando que no
se trata de buscar un tapón para tapar un agujero (que eso, y
perdonad, parece a veces la búsqueda (?) para cubrir una
vacante); eso comienza por algo tan razonable, aunque tan desconocido
en la práctica, particularmente en departamentos internos de
Recursos Humanos más que en empresas externas de selección, como es
analizar el puesto de trabajo que está vacante, ya que a partir del
cual se derivarán el resto de funciones y, por tanto, el perfil
profesional buscado.
Unas precisiones, que nunca
están de más. Básicamente, por Puesto de Trabajo se
entiende el conjunto de objetivos particulares, actividades y áreas
de responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe para
contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa en los
plazos fijados.
Así, a partir de esta definición, se puede afirmar
que conocer el contenido y contexto de los puestos de trabajo que
existen en la empresa es un proceso clave para el desarrollo de las
actividades del departamento de recursos humanos, ya que es el punto
de partida de gran parte de sus actividades profesionales. De ahí la
importancia de que se conozcan las técnicas relacionadas con su
estudio.
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Es por ello, que el análisis
debe realizarse de un modo planificado y estructurado, definiendo
previamente qué información es la que se quiere obtener, para así,
identificar, comprender, definir y describir los aspectos relevantes
de un determinado puesto de trabajo, esto es, tanto su contenido como
el entorno en el que se desarrolla, para entre otros aspectos,
reflejar la importancia que su correcto desempeño tiene para la
consecución de los objetivos marcados por la empresa. Sin embargo,
el puesto de trabajo se compone además de una serie de exigencias
que debe reunir la persona que lo desempeñe, las cuales determinarán
los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes necesarias,
dando lugar a lo que se conoce en el ámbito de la gestión de
personas (no de Recursos Humanos) como competencias, las
cuales se entiende como lo que permite a la persona desarrollar su
puesto de trabajo de forma eficiente, eficaz y segura, y relajada
para su perfil personal.
Sólo una vez que se obtiene
y analiza la información acerca de los aspectos del puesto de
trabajo, se puede proceder a la selección y reclutamiento de
personal teniendo muy en cuenta ya desde ese momento que el análisis
de las exigencias de los puestos es el punto de partida para
determinar las acciones formativas coherentes y efectivas en función
de las necesidades detectadas, incluyendo, en su caso, el diseño y
ejecución de Planes de Carrera (un plan de carrera debe estar basado
en el conocimiento de las exigencias presentes y futuras que plantean
a sus ocupantes los distintos puestos de trabajo de la organización).
Otras cosas ligadas al
puesto de trabajo que deben conocerse antes de la incorporación son
minucias tales como los criterios para la evaluación del
desempeño en el mismo, la valoración diferencial de puestos, qué
planes de Seguridad y Salud existen, cómo se enfoca la conciliación,
etc.
La pregunta del millón (y
no es retórica) es que si los departamentos internos de las
empresa destinados a gestionar personas (se llamen como se
llamen) conocen estos principios, ¿por qué hay tanto profesional
del ramo (que prefiere el anonimato, lo que, globalmente, es inquietante) convencido de que no los suelen aplicar?
Acabamos nuevamente con música de Joaquín Sabina, con una canción que describe los reveses de la Fortuna, en los que un currículo brillante no es la lámpara de Aladino. Nos puede pasar a cualquiera, de acuerdo. Lo que es lamentable es que determinadas prácticas empresariales lo alienten.
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1No
es una expresión excesiva o exagerada. El Premio Nobel de Economía
de 2008, Paul Krugman, habla sin ambages en uno de sus libros
(¡Acabad ya con esta crisis! - Ed. Crítica, Barcelona, 2012)
de vidas arruinadas por la diferencia, casi siempre en contra
del trabajador, entre su perfil profesional y la realidad de las
exigencias laborales que encuentra, lo que, según Krugman, puede
afectar a toda su vida laboral, especialmente en épocas como la
actual, caracterizada por empleo escaso y precario.
2La
Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas
(AEDIPE) es una asociación privada, sin ánimo de
lucro, independiente de cualquier entidad u organismo político o
sindical, constituida en el año 1965. A día de hoy, según
declaran en su web, forman parte de ella 3.000 profesionales que se
dedican a actividades relacionadas con la Gestión de Personas/
Recursos Humanos vinculados a más de 2.000 empresas o
instituciones.
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