LA REALIDAD SIMULADA
Hoy los tiempos adelantan que es una barbaridad, que diría el castizo. Lo que ayer parecía inmutable se revela hoy como efímero, o, peor aún, como imposible de imaginar. Y puestos a imaginar, cuesta asumir que, no hace muchos años, eso de los derechos de los autores de obras de arte (música, libros, etc.), que ahora está tan de moda por razones diversas, era algo que no se discutía porque conseguir una copia de algo era más complicado que comprar el original y, además, no traspasaba el ámbito privado, sin posibilidad de comerciar con ella. Ha sido después, con los adelantos informáticos, cuando la mezcla de conceptos como copia privada, copia comercializada, copia libre, copia gratuita, … ha producido la confusión que ahora nos invade.
En este contexto, también ha variado la labor del artista, de suerte que, con contadas excepciones en forma de homenaje, tributo o similar, no está bien visto aprovecharse en beneficio propio de la creatividad ajena sin más. Y eso sí que ha pasado entre nosotros. Sin ir más lejos, en la machadiana España de charanga y pandereta, florecieron “artistas” cuyo único mérito era impostar obras ajenas para pasarlas por un tamiz único que las deformaba con gran regocijo de unos cuantos. Quizá el más peculiar de estos artistas de la apropiación de ideas ajenas, en una época particularmente casposa, fuera el conocido por Emilio el Moro. Personaje curioso de unos tiempos cambiantes, se llamó así (en una expresión que hoy sería de difícil uso porque cae dentro de lo que se considera políticamente incorrecto) por haber nacido en una ciudad española del Norte de África; murió a finales del pasado siglo como consecuencia de las quemaduras sufridas durante el incendio de su domicilio, provocado por un cigarrillo mal apagado. Mucho antes de su muerte, el mercado ya le había dado la espalda porque se cansó de ver siempre la misma obra con diferentes envoltorios ya que su popularidad se cimentó en la deformación, con un discutible sentido del humor, de canciones en boga en esa época, de manera que, al final, todas eran una misma canción, con independencia de que el mercado se mostraba dinámico en sus demandas; que un chotis, una muñeira, una jota o un pasodoble parezcan el mismo fandango (como era el caso) una vez y otra, acaban por descubrir el vacío creativo y el desconocimiento del mercado. Por otra parte, el éxito de la parodia era directamente proporcional a la calidad y poder de convocatoria de la canción imitada, lo que enaltecía el valor del original a la vez que ponía de manifiesto la falta de creatividad del personaje que ni tan siquiera intentó ofrecer obra propia y desapareció de la escena cuando el mercado comprobó que, sin el apoyo de la creación original, su aportación era nula.
La formación en tiempos de crisis
La actual situación, cuya duración ha cogido a contrapié a todos los agentes sociales, ha permitido, con independencia de su gravedad, reflexionar sobre la validez (o no) de un modelo de formación que se ha extendido durante años (concretamente todos los largos años de bonanza) sin que se cuestionase su eficacia real para los destinatarios ni su razonable retorno de inversión para sus empresas. Tal parecía que era necesario tener un “catálogo de acciones formativas” dentro del que se elegía una acción, frecuentemente sin profundizar en si era la más adecuada para el objetivo perseguido, cual si de la moda pret-a-porter se tratara, es decir, se primaba la variedad de catálogo por encima incluso de la necesidad y, sobre todo, por encima de las previsiones en base a estrategias de futuro. Y, lo que es peor, minimizando la importancia troncal de la formación y negando el necesario acomodo entre lo fundamental y lo accesorio.
Permitidme apoyarme en una vivencia personal ilustrativa de la filosofía que imperaba no hace tantos años: en una reunión de trabajo de diferentes consultores-formadores especializados en el mundo de las entidades financieras y de las finanzas en general a la que tuve la oportunidad de asistir, el que parecía manejar el cotarro, expresando su particular visión de futuro, planteó una pregunta en público argumentando la necesidad de cambio en el nombre las acciones ofrecidas en catálogo: “¿os imagináis que sigamos dentro de diez años impartiendo formación sobre riesgo crediticio?”
No recuerdo cómo acabó la reunión, pero sí sigo teniendo presente mi reacción interna ante tamaño dislate: por una parte el tal líder exhibía un preocupante desconocimiento de las permanentes necesidades fundamentales de sus partners y, por otra, declaraba implícitamente que su visión era monolítica y ajena a los matices. Ciertamente es de aplicación aquella máxima de que si quieres obtener resultados distintos no puedes seguir haciendo lo mismo, pero, por otra parte, debe reconocerse el núcleo del negocio para saber orbitar para atenderlo de acuerdo con las fluctuaciones normativas y/o internas de cada organización.
Veamos. ¿Cuál es la esencia del negocio de las entidades financieras? Como todos sabemos, captar dinero de los ahorradores para prestarlo a los demandantes, y con esa intermediación obtiene sus beneficios. Simple, ¿no? Ciertamente, alrededor de esa base fundamental nace una panoplia de servicios y productos paralelos cada vez más vistosa. Pero, para gestionar adecuadamente el núcleo de su negocio, es indispensable que sus empleados estén permanentemente formados en el análisis del riesgo crediticio (entre otras muchas materias, naturalmente).
Es, en una comparación libre, como si se cuestionara el hecho de seguir enseñando “dentro de diez años” normas gramaticales; pues sí, teniendo en cuenta que una persona necesitará profundizar en el conocimiento de la sintaxis, otro en la retórica, otro en la semántica… en función de necesidades individuales (se confirma cada vez con más contundencia que se ha de abandonar el “café para todos” a partir de unos mínimos comunes).
Lo que sí es cierto es que la forma de adquirir los conocimientos evoluciona paralelamente, de forma particular, a los avances tecnológicos y así, los conocimientos que antes se adquirían, por ejemplo, de forma presencial, ahora se convierten en blended, con unas herramientas de autoaprendizaje diferentes; además, siguiendo con el ejemplo de los riesgos, una formación de hace diez años era necesariamente distinta de una actual sobre la misma materia; sólo cabe recordar la influencia de toda la normativa (Circulares, planes de contabilidad, Ley concursal, la evolución del mercado hipotecario, Basilea I, II y III, nuevos productos más complejos, los cambios en el perfil del cliente, etc.). Es decir, que “dentro de diez años” y, seguramente dentro de cincuenta más seguirá siendo necesario formar en riesgos a los empleados de entidades financieras, solo que de forma diferente y con contenidos adaptados. Es imprescindible conocer, entender y dominar la esencia del negocio con cuyo desarrollo se pretende colaborar Aunque ciertamente, el matiz está en que si el líder citado se refería a que “dentro de diez años” seguirá vigente el mismo curso de riesgos que ahora, ahí sí que tiene razón, pero ese planteamiento adolece para quien lo expresa sin matices una cierta cortedad de miras y la declaración de una cierta incapacidad de adaptación al progreso citado.
Los formatos y los contenidos
En unos momentos en los que las entidades han aprendido (sólo las que lo habían olvidado, para ser exactos) que la optimización de recursos es algo más que una teoría que se aplica en el examen de la rentabilidad de los clientes cuando se analiza la admisión o no de una operación de activo que solicita, el siguiente concepto que queda por asumir (por el mismo segmento de entidades citadas) es cómo conseguir la racionalización del gasto. Y se mantiene la referencia a gasto y no a inversión como correspondería porque a la hora de establecer los planes formativos que cubren las necesidades afloradas, los responsables de los departamentos de gestión de recursos humanos, desarrollo de personas y negocio, formación o similar, se ven obligados a hacer encajes de bolillos para ajustar los números y justificar lo que contablemente es un gasto de un presupuesto asignado.
Posiblemente la racionalización referida pase por la definición de dos premisas fundamentales: los contenidos formativos necesarios y la forma en que se diseñe su acceso al público objetivo, dando por descontado que, previamente, con el concurso de otros departamentos afectados, se ha dado respuesta a dos cuestiones previas ineludibles: qué estrategia de negocio se pretende desarrollar y qué perfil profesional se ve afectado.
Ha pasado el momento en que todo valía, que la formación era poco menos que una forma de “cubrir el expediente” para contentar a todos y es hora de optimizar. En cualquier segmento de negocio, conocer la estrategia permite trazar las líneas maestras de las necesidades formativa globales; ciñéndose a una entidad financiera, no es necesario insistir en la evidencia de que si la estrategia es crecer en número de clientes, en volumen de activo, en tamaño geográfico, en pasivo gestionado, en mayor penetración de los servicios vinculados, o en cualquier otro parámetro, esta estrategia particular condiciona la formación a impartir/desarrollar de forma inmediata y a medio plazo.
No se concibe el cumplimiento de una estrategia sin el concurso de las personas que la han de llevar a la práctica, luego el siguiente paso (anterior, como se ha apuntado, a la definición de contenidos y formatos) es identificar las personas que han de liderar el proyecto y, subsecuentemente, el equipo que se aglutinará a su alrededor. Es entonces, tras el análisis de la situación de estrategia y personas, cuando podrá abordarse el estudio de qué contenidos necesitan perfeccionar y con qué formato lo harán.
Hay un paso previo a la decisión final que implica un adecuado conocimiento de las personas que conforman, no el departamento de gestión de los Recursos Humanos, sino el “brazo armado” del mismo, en particular cuando se habla de temas de formación; son, claramente, la plantilla de formadores internos. Más allá de la dedicación que prestan a ayudar a formar a sus compañeros, más allá de la exhibición que han de mostrar de cualidades didácticas y de conocimiento de la materia objeto de formación, y más allá de otros muchos aspectos que, frecuentemente quedan relegados al olvido o a la falta de consideración, ciñéndose a componentes técnicos de la formación, es indispensable conocer si las acciones a desarrollar una vez se ha evaluado la necesidad de que se trate se harán con o sin la participación de formadores internos. No es un tema ni baladí, ni de rentabilidad del coste de la formación, ni siquiera de eficacia final: cuando se diseña una formación (particularmente cuando se diseña el formato en que se hará llegar a los usuarios finales), el hecho de contar o no con formadores internos condiciona en gran manera la decisión. De la misma forma que, por ejemplo, cuando se diseña un marco formativo relativo al estudio de los aspectos jurídicos de operaciones bancarias, pongamos por caso, se percibe la necesidad de que la Asesoría Jurídica participe y opine sobre tratamiento práctico de determinados contenidos a desarrollar, no parece que haya que cuestionar la necesidad de verificar que las personas llamadas a actuar como formadores tienen unos conocimientos y una actitud plenamente alineados con los requerimientos de la formación que han de ayudar a impartir. No sería la primera vez que vicios adquiridos en la gestión de la operativa diaria (y que, en la práctica, no se perciben como tales vicios) perjudica y dificulta la exposición y la convicción necesaria en la comunicación como formadores. Un ejemplo con un tema suficientemente manido: si se plantea una acción formativa sobre descuento comercial y rentabilidad y, hablando de la descontabilidad de documentos, se enfatiza en que un pagaré “no a la orden” no es descontable, algún formador que, en su día a día identifique la gestión de estos documentos con el descuento (similar, realmente) puede tener problemas en transmitir con la suficiente contundencia este detalle, fundamental por otra parte para salvaguardar los derechos a las acciones ejecutivas, en su caso, que corresponden a la entidad.
Mención aparte merece, para finalizar esta reflexión de acercamiento al tema, la correlación que el destinatario de la formación ha de percibir entre el esfuerzo que se le exige en cuanto a tiempo y dedicación y el impacto que la realización de la formación tenga en su devenir profesional e, incluso, futuro personal. Es por ello que los planes de formación, sin que sean equivalentes (ni siquiera supeditados) a los panes de carrera, han de formar parte del diseño de futuro. En nuestra experiencia, es pernicioso ligar la realización de determinada formación con el ascenso profesional, pese a que debe transmitirse que forma parte de las posibilidades de tal ascenso. Pero entre eso y el efectuar convocatorias de acciones formativas “porque ahora tocan”, hay un amplio abanico de alternativas que los departamentos de gestión de los recursos humanos deben identificar y comunicar adecuadamente; su tratamiento es una de las formas de evitar el desencanto que se instala cuando se percibe que la formación ha perdido su halo histórico de equivalencia con el crecimiento vertical y puede ser perfectamente asimilable al crecimiento horizontal.
