En
diversas entradas anteriores en este blog hemos propuesto, para
abordar diferentes temas cotidianos, llevar a cabo el ejercicio
teórico de pensar en el sector público como si se tratara de una
empresa privada con el fin de poder analizar sus actuaciones sobre un
plano, a veces comparable, de eficacia (o no) de gestión
empresarial, que nos suele resultar más accesible que el meramente
político.
Esto
es así porque, en el fondo, un gobierno administra, como cualquier
empresa al uso, en base a unos determinados ingresos y gastos, toda
una serie de actuaciones encaminadas a asegurar la continuidad (en la empresa, y viabilidad en la Administración) y a que sus integrantes estén correctamente atendidos, vía salarios (y factores
asociados) en la empresa privada y vía servicios en la Administración.
Naturalmente, sería un error comparar sin más en un pretendido plano de
igualdad la elaboración del presupuesto anual en una empresa y la
de los presupuestos generales anuales del Estado. No siguen iguales
criterios ciertamente, pero no es menos cierto que los fundamentos
para ellos son los mismos, y estos sí que se pueden comparar.
Lo
primero que hay que decir en esta reflexión es que, aunque resulte
chocante por la solidez de los datos básicos empleados en el sector
público, éste es mucho más sensible a verse afectado por la teoría
del caos1,
habida cuenta de la multitud y variedad de agentes (económicos o no)
que confluyen en el día a día, desde luego muchos más que en la
empresa privada.
Representación clásica del efecto mariposa |
En
cualquier caso, teniendo en cuenta la situación de inicio y
evaluando las variables conocidas y las previsibles, es indudable que
para elaborar unos presupuestos de empresa o de país, hay que mirar
al futuro, hay que ser capaz de visualizar una situación
futura y deseable, mejor aquella que se aspira a lograr en un
horizonte más bien lejano2,
sopesando de antemano en esta visión que no necesariamente esté
claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho
la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación
para TODOS los miembros de la organización. La visión puede
contener cualquier tipo de ingrediente; puede referirse a aspectos
clasificables como misión, valores, objetivos, metas o estrategias,
en los términos que se refieren a continuación.
Está claro que resultaría
incoherente (y, seguramente, contraproducente) trabajar en esa visión
de un futuro deseado olvidando que ésta debe estar perfectamente
alineada con los llamados valores, que son las pautas de conducta o
principios fundamentales que guían el comportamiento, como pueden
ser el cumplimiento de las disposiciones legales (que han de ser,
inexcusablemente, justas), el respeto humano, la ética, la lucha
real contra la corrupción a todos los niveles, etc.
Con este bagaje, ya es
momento de definir los objetivos, que constituyen el nivel de
aspiración sobre la eficacia buscada, es decir, resultados a lograr:
rentabilidad, crecimiento, posición en el mercado, etc.Es curioso
constatar que los objetivos, en tanto no se expresen en términos
cuantificables periódicos, como metas (objetivos expresados en
términos específicos, medidos y acotados en el tiempo,
cuantitativos/acumulativos y referidos a puntos de avance
controlables o a la terminación de un proyecto), pueden significar
también valores, o sea pautas de conducta.
El siguiente paso,
una vez definidos los objetivos, lo constituye el elegir la secuencia
de acciones a implementar para lograrlos frente a todo un
planteamiento de acciones alternativas. Como parte del denominado
planeamiento estratégico, es conveniente que las estrategias versen
sobre "cuestiones estratégicas claves" (previamente
identificadas, obviamente), en donde la elección de una u otra
secuencia de acción habrá de tener un impacto significativo sobre
el rumbo de la organización. Por ello se puede afirmar que el
proceso de toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad,
definiendo en este caso "decisión" precisamente como la
elección de una secuencia de acción determinada entre varias
posibles. Pero, para que la elección tenga lugar, y se vea su
eficacia, es necesario que exista un "problema", en el
sentido de brecha entre una situación actual o proyectada y el
objetivo, y, en este escenario, el
concepto de problema abarca:
-
El problema negativo (la situación actual no satisface el objetivo a
lograr)
-
El problema potencial (la situación proyectada puede no satisfacer
el objetivo).
-
El problema de implementación (cómo se va a concretar el objetivo).
-
El aprovechamiento de oportunidades (generación de un nuevo objetivo
durante
el proceso).
El
proceso de toma de decisiones, para
acabar,
comprende las siguientes etapas:
I.
Examen de la problemática, que incluye:
- El enfoque de la problemática.
- La priorización de problemas.
- La identificación del objetivo.
- El diagnóstico de la situación.
II. El desarrollo de la secuencia de acción, que incluye:
- La concepción de secuencias posibles.
- La evaluación de secuencias concebidas.
- La elección de secuencia a seguir.
- El enfoque de la problemática.
- La priorización de problemas.
- La identificación del objetivo.
- El diagnóstico de la situación.
II. El desarrollo de la secuencia de acción, que incluye:
- La concepción de secuencias posibles.
- La evaluación de secuencias concebidas.
- La elección de secuencia a seguir.
Como
se observa, teorías aparte, es que no identificar los problemas o
diseñar unos objetivos cubiertos en demasía por una pátina
partidista alejados de esa visión de futuro común deseable
(acciones
ambas cuyo resultado ha de ser muy nítido antes de elaborar un
presupuesto y que no forman parte de él) es
llamar sin disimulos y
con un altavoz a
que se presente el efecto mariposa en cuanto los presupuestos
comiencen su andadura.
Y
que cada cual saque sus propias conclusiones en cuanto a que la
aplicación de estas técnicas es o no comparable (con matices) al
sector privado y
público, con un apunte previo irrebatible: sería exigible a quienes elaboran presupuestos públicos que, más allá de teorías, demostraran experiencia en la confección de presupuestos en el sector privado.
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1No
hay que confundir la teoría del caos con esa idiotez, tan en boga
en períodos electorales de "o nosotros o el caos" para
crear pánico al posible cambio de orientación política de los
gestores públicos. La teoría del caos es el nombre popular
de la rama de las ciencias (matemáticas, física, biología,
meteorología, economía, entre otras) que trata de la
evolución de ciertos tipos de sistemas complejos y/o dinámicos muy
sensibles a las variaciones en las condiciones iniciales. Pequeñas
variaciones en dichas condiciones iniciales pueden implicar grandes
diferencias en el comportamiento futuro, imposibilitando la
predicción a largo plazo. Esto sucede aunque estos sistemas sean en
teoría determinísticos, es decir; con un comportamiento que puede
ser completamente predeterminado conociendo sus condiciones
iniciales.Eso implica que si en un sistema se produce una pequeña
perturbación inicial, mediante un proceso de amplificación, podrá
generar un efecto considerablemente grande a corto o mediano plazo.
Y eso se conoce como efecto mariposa cuyo nombre proviene de
las frases: "el aleteo de las alas de una mariposa se puede
sentir al otro lado del mundo" (proverbio chino) o "el
aleteo de las alas de una mariposa puede provocar un tornado al otro
lado del mundo", lo que cabe interpretarse de la siguiente
manera: imagínense dos mundos posibles casi idénticos, pero en
el segundo hay una mariposa aleteando que en el primero no aparece.
A largo plazo, el mundo con la mariposa y el mundo sin la mariposa
acabarán siendo muy diferentes, en particular en uno de ellos puede
producirse un tsunami o un tifón que en el otro mundo no se
produce.Quizá un ejemplo actual bien visible y no teórico de
las consecuencias de la teoría del caos lo encontramos en aquellos
países productores de petróleo que han visto desplomarse su
economía al haberse depreciado el precio del crudo por razones
geopolíticas imprevisibles cuando elaboraron, un año atrás, sus
presupuestos.
2Fijémonos
que este simple matiz ya obliga al trabajo colectivo previo de
definir qué modelo de empresa (o país) imaginamos en un futuro
lejano.