El teletrabajo y la pandemia

En estos días convulsos y confusos que nos ha tocado vivir debido al azote de la pandemia 

causada por el virus de la familia de los coronavirus conocido como Covid-19, el Gobierno 

decretó en su día, como principal medida para intentar evitar contagios, para todo el país, un 

“estado de alarma” que incluía la recomendación de que todas las empresas en las que sus 

empleados pudieran teletrabajar desde casa (dando por descontado, naturalmente, que 

muchos empleos y/o tareas no son aptos para el teletrabajo) implementaran ese sistema 

para conciliar el obligado confinamiento con el mantenimiento de la actividad laboral en el 

periodo en que estuviera vigente el estado de alarma. La realidad de la recomendación era 

promover el teletrabajo en todo el territorio español para conseguir la flexibilización de 

horarios y suplir las reuniones, que pasaban a ser no presenciales dada la situación sanitaria.  

Teletrabajo (o trabajo remoto, como se le conocía originalmente). Bonita palabra.¿Novedosa? 

Pues sí y no porque, ya en 1995, financiado por el Ministerio de Economía y Hacienda, un 

equipo multidisciplinar investigó en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) las 

posibilidades del autoempleo y el teletrabajo en España, si bien desde el casi único punto de 

vista del autoempleo y en 2006 el Gobierno español previó su extensión dentro del Plan 

Concilia (plan integral de conciliación de la vida personal y la laboral en la Administración 

General del Estado). Pero ¿qué es en realidad el teletrabajo?

El teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo que consiste en el desempeño 

de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa. Engloba una 

amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial y hace un tiempo 

era, sencillamente, impensable, toda vez que la realización de la actividad profesional en el 

teletrabajo, implica la utilización de las nuevas tecnologías de la información y la 

comunicación (TICs) como, básicamente, PC, Internet, teléfono móvil y cámara digital, entre 

otras. Dentro de Internet se engloba principalmente la navegación web y el correo electrónico. 

Y, según el caso, blogs, sitios web, software de traducción, mensajería instantánea y telefonía 

IP para el contacto eficaz entre el teletrabajador y la empresa.


La situación de emergencia ha llevado a millones de trabajadores españoles a trasladar sus 

empleos al salón, la mesa de la cocina o el despacho de su casa. Según la Encuesta de 

Población Activa (EPA), de los casi 20 millones de trabajadores que había en España en 2019, 

sólo el 4,5 % trabajaba en remoto de manera habitual y un 8,4 % lo hacía ocasionalmente. 

Ahora, en cambio, teletrabajan casi diez millones de empleados en España. Sin embargo, es 

importante señalar que este confinamiento laboral masivo ha llegado sin regulación 

específica y sin ningún tipo de facilidades para los trabajadores, debido a lo cual, el 

funcionamiento de muchas empresas durante este tiempo ha sido sobre la base de 

improvisación y de mucho esfuerzo por parte de los trabajadores. De hecho, según se ha 

recogido en Forbes y en Bloomberg, los trabajadores que desempeñan sus labores en casa 

han pasado de una dedicación de ocho a diez horas diarias, basándose en la medición del 

tiempo de conexión a las VPN (la red privada virtual que conecta con la empresa). Además, 

se han incrementado las conexiones de madrugada, viéndose picos desde medianoche hasta 

las tres de la madrugada, haciendo que la desconexión y el derecho al descanso se vean 

vulnerados. Aún así, multitud de empresas se plantean prolongar en el tiempo el trabajo 

remoto para garantizar mayor seguridad sanitaria a todos sus empleados como consecuencia 

del Covid-19, algo que pone en evidencia la necesidad urgente de una regulación en materia 

de teletrabajo.

España es uno de los países de la Unión Europea (UE) peor preparado para el teletrabajo1. 

El reciente (octubre de 2019, sólo meses antes del estallido de la pandemia) informe de la 

Organización Internacional del Trabajo (OIT) Trabajar en cualquier momento y en cualquier 

lugar: consecuencias en el ámbito laboral, en cuya introducción se puede leer que Las 

nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han revolucionado el trabajo y 

la vida cotidiana en el siglo XXI. Permiten a las personas conectarse con amigos y familiares 

–también con compañeros de trabajo y  supervisores–  en  cualquier  momento;  sin 

embargo, también facilitan la intrusión del trabajo remunerado en los espacios y tiempos 

reservados para la vida personal. La separación del trabajo remunerado de los espacios 

tradicionales de oficina ha sido un factor crucial de este desarrollo. El trabajo de oficina 

actual y, en términos más amplios, el trabajo del conocimiento, se fundamenta en Internet y 

se puede llevar a cabo desde prácticamente cualquier lugar y en cualquier  momento.  Esta 

nueva independencia espacial ha transformado el rol de la tecnología en el entorno de 

trabajo, ofreciendo nuevas oportunidades y nuevos desafíos, pone de manifiesto que países 

como Dinamarca, Suecia y Finlandia, seguidos por Holanda, Bélgica y Reino Unido son los 

más adelantados en materia de teletrabajo.


No obstante, la crisis del Covid-19 y las urgencias de la pandemia han propiciado que las 

empresas españolas hayan tenido que adaptarse al teletrabajo en tiempo récord y sin apenas 

tiempo para afrontar la transición. La situación creada, que desde el 14 de marzo mantiene a 

gran parte de la población recluida en sus hogares, ha provocado que, a indicación de la 

empresa, muchos trabajadores hayan tenido que transformar su entorno laboral y la forma de 

relacionarse con sus jefes y compañeros de forma radical aunque ésto haya sido inesperado 

porque, en realidad, nadie estaba preparado y no se pueda considerar en puridad una 

experiencia de teletrabajo óptima ya que mucha gente ni siquiera contaba con el espacio o 

los medios necesarios para llevarlo a cabo y soluciones técnicas para videoconferencia y 

trabajo colaborativo se han convertido de la noche a la mañana en herramientas 

imprescindibles para muchos trabajadores que hasta este momento jamás habían tenido 

que utilizarlas.

La gran incógnita que se presenta ahora, una vez el teletrabajo se ha convertido en una 

realidad para miles de empresas y trabajadores, es hasta cuando durará, sobre la base de 

que la transformación del puesto de trabajo ya era una realidad antes del Covid-19 y éste, lo 

único que ha provocado es que se acelere. Cuando esta pesadilla acabe, probablemente no 

se va a volver a la situación de antes pero, lo que es seguro, es que tampoco se va a seguir 

trabajando 100% online, fundamentalmente por la existencia de dos razones: la falta 

endémica de medios, sobre todo en la empresa pequeña, para realizar el trabajo en entornos 

digitales de forma eficaz y segura, y la cultura organizativa en la que el presencialismo es el 

gran lastre que impide la adopción del teletrabajo en España; aquí existe una desconfianza 

histórica de la empresa hacia el trabajador y se tiende a pensar que si el empresario no está 

presente para vigilar al empleado, éste no va a cumplir con su trabajo.

Para el futuro, las medidas de distanciamiento social (que se mantendrán de una u otra 

formas) requerirán necesariamente para la empresa una ocupación mucho menor de los 

espacios físicos de trabajo y, además, no tendría sentido dar marcha atrás a una manera de 

trabajar que sabemos que puede mejorar significativamente la productividad de los 

empleados, así como ayudar a atraer y vincular a la empresa un talento nuevo cada vez más 

disputado, No se espera que haya una revolución; va a seguir primando el presencialismo. 

De hecho, el propio empleado, que ha tenido que compaginar el trabajo con el cuidado de 

los niños y no lo ha tenido fácil, no lo va a pedir mucho porque no ha tenido una experiencia 

positiva. Sin embargo, según una encuesta del sindicato UGT, 7 de cada 10 encuestados 

cree que al menos tres cuartas partes de su trabajo las puede realizar acogiéndose a esta 

modalidad. No obstante, la gran mayoría (97%) considera que es necesario regular esta 

opción. La conclusión de la encuesta es que "Es obvio que el teletrabajo es una opción que 

ha venido para quedarse, y en la que hay que perfilar el modelo adecuado para que sirva 

tanto a la prestación del servicio como a la salvaguardia de los derechos de sus 

protagonistas". 


Quizá convenga echar una ojeada a qué representa la opción del teletrabajo para la 

çempresa y para el trabajador. Para la empresa, resumiendo a grandes rasgos, es un tema 

de mejora de productividad, rentabilidad y competitividad a través de la racionalización de 

costes2; sólo con estos objetivos puede entenderse que empresas que hace poco tiempo 

estaban radicalmente en contra del trabajo remoto se hayan convertido en fervientes 

defensoras y adalides del mismo.

¿Y para el trabajador? Técnicamente, una reducción de los desplazamientos a y desde el 

lugar de trabajo, lo que supone un ahorro de tiempo y de dinero, y una reducción de fatiga, 

mayor flexibilidad del horario laboral, que le permite (videoconferencias programadas aparte) 

organizar sus horas de trabajo y adaptarlas a sus necesidades personales, una mayor 

autonomía y una mayor libertad en temas personales menores como el vestuario y las 

relaciones con compañeros de trabajo. Entre los inconvenientes, la necesaria inversión en 

equipos (se empieza a debatir seriamente quién ha de asumir estos gastos), soporte técnico 

y formación para conseguir una mayor productividad en el teletrabajo, la sobrecarga de 

trabajo y la extensión de la jornada laboral (dos de los aspectos más criticados por el 68% 

de los encuestados en la encuesta de la UGT citada) y los problemas psicológicos derivados, 

como las sensaciones de aislamiento o el temor a no promocionar.

Como corolario, es poco probable que, más allá de la pandemia, los factores que han 

motivado el real desarrollo del teletrabajo desaparezcan: los problemas de tráfico aumentarán, 

el respeto al medio ambiente constituirá una mayor exigencia, las empresas necesitarán 

incrementar su flexibilidad y competitividad, tendrán que reorganizarse y contratar a personal 

más cualificado, mejorar el servicio al cliente y reducir los costes fijos, con lo que parece 

probable que el teletrabajo siga creciendo en el futuro pero no se va a producir una revolución; 

lo que parece más probable es un cambio paulatino de las formas de organización laboral 

como consecuencia de la revolución informática.

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1En España no existe una regulación como tal en materia de teletrabajo, aunque sí se hace referencia al mismo en el artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores (ET), si bien en él únicamente se especifica que los trabajadores a distancia tendrán los mismos derechos que los que prestan servicio en el centro de trabajo de la empresa y que el empresario deberá establecer los medios necesarios para asegurar el acceso efectivo de estos trabajadores a la formación profesional para el empleo. El artículo también se detiene en la salud laboral, añadiendo que "los trabajadores tienen derecho a una adecuada protección en materia de seguridad y salud" y que podrán ejercer los derechos de representación colectiva conforme a lo previsto en la ley.

2No eran pocas las veces en que se tomaba un avión para asistir a una reunión - a veces intrascendente – de una duración de una hora escasa, y vuelo de vuelta. Y la empresa conocía esta irracionalidad e incluso la alentaba . Algo parecido pasa hoy ya con las videollamadas, que sustituyen las reuniones - not all calls must be videocalls -, en las que ya hay voces que propugnan que con una simple llamada telefónica, tradicional, sin necesidad de verse las caras, se pueden solventar muchos temas.

Del “Tengo frío” al “Hace frío”, un abismo.

Una publicación que se dice seria, y consecuentemente con numerosos lectores/seguidores/

amplificadores, encabezaba recientemente una “noticia” con el siguiente titular: “El informe 

forense del 8-M desarma a Salvador Illa y Fernando Simón: "La hecatombe se veía 

venir" - El médico entrega su informe definitivo a la juez Rodríguez-Medel y asegura 

que tanto el ministro de Sanidad como el director del CCAES "subestimaron la 

gravedad" del coronavirus”, en lo que es, a todas luces, una opinión (basada en otra 

experta si se quiere, pero opinión) que enmascara un descarado, aunque legítimo, ataque al 

Gobierno con la excusa de la gestión de la pandemia del Covid-19 y con ello un intento de 

deslegitimar los movimientos reivindicativos de los derechos de la mujer porque sólo se 

culpabiliza a la manifestación del 8M y no también a las numerosas reuniones que tuvieron 

lugar ese mismo día, tanto al aire libre como a cubierto.


No se trata aquí de posicionarse a favor o en contra de unos u otros, no, sino a reflexionar 

sobre un extremo, más frecuente de lo deseable, que tiene que ver con la profesión 

periodística y que marca, de alguna manera, la manipulación de la voluntad del lector. En 

efecto, nuestra Constitución de 1978 proclama en su Articulo 20 que “1. Se reconocen y 

protegen los derechos:… d) A comunicar o recibir libremente información veraz por cualquier 

medio de difusión…. “ (el remarcado en negrita es nuestro), lo que, en la práctica, se da de 

bofetadas con lo que se suele encontrar en muchos medios de comunicación, que se 

autoproclaman serios, que, cuando no fabrican auténticas falsedades llenas de ataques 

personales a los rivales, presentan su opinión (repito que legítima) como si fuera LA noticia, 

ofreciendo sus conclusiones (que, no nos engañemos, son las que buscan y con las que se 

identifican SUS lectores) como si fueran la verdad absoluta.

Una de las premisas que con mayor rigor deben seguir los medios de comunicación de 

calidad es la separación entre información y opinión. El medio en cuestión de que se trate 

debe proporcionar las claves necesarias para que el lector/espectador/oyente distinga si lo 

que le ofrecen es el relato de unos hechos o la opinión que de los mismos tiene el periodista 

o un experto en la materia (que no siempre lo es). Se debe opinar sobre la realidad, pero no 

se puede enmascarar la realidad con opiniones. Separar opinión e información es una de las 

trincheras que defienden con más ardor los auténticos profesionales del periodismo en 

cualquier país del mundo. Todos estamos seguros de que es uno de los principios que más 

debemos defender y, sin embargo, todos sabemos que es uno de los más difíciles de 

proteger, y hay medios escritos que establecen diferencias como, por ejemplo, hacer que los 

títulos de los editoriales, críticas o artículos de opinión se escriban en cursiva para 

diferenciarlos de la información.

Para no perdernos, digamos que información es un conjunto de datos procesados que 

pueden ser de cualquier tipo: numéricos, textos, sonidos, imágenes,… y son los eslabones 

que en su conjunto forman el conocimiento de los hechos, mientras que opinión es la 

creencia respecto a determinado asunto; su validez como verdad no se fundamenta en el 

grado de conocimiento sino en la participación del opinante como miembro del grupo social  

que mantiene esa opinión. Ocasionalmente, la opinión también puede ser el grado de 

"posesión de la verdad" respecto de un conocimiento que se afirma como verdadero sin 

tener garantía de su validez. 


En el campo de la comunicación, digámoslo con claridad, lo que prevalece es la opinión. 

Ante el cúmulo de noticias y acontecimientos, ante la disparidad de intereses, los 

responsables del medio eligen según sus criterios y opinión personales aquellos que juzgan 

más oportunos de acuerdo con su línea editorial. Al respecto, algunas ideas han creado el 

caldo de cultivo para que la opinión se deslice a espacios reservados a las noticias: “La 

objetividad es imposible”, “Los periódicos tienen detrás una ideología”; “Ante la avalancha de 

información, el periodismo debe ser interpretativo”, “Los medios son empresas que no 

pueden escapar a la lógica del mercado y cualquier recurso es bueno para aumentar 

beneficios” (pero los medios son mucho más que una empresa preocupada sólo por el 

beneficio económico de su producción y deben asumir también su responsabilidad en la 

construcción de un sistema democrático y libre, y en la formación y la defensa de ciudadanos 

íntegros que lo hagan posible), etc. Estas afirmaciones sirven hoy de coartada para un 

periodismo que no merece tal nombre, y queda claro que, según esas premisas, ninguna 

noticia viene limpia, todas nos llegan sesgadas y envueltas en turbios o desconocidos 

tejemanejes. De todo ello tenemos que ser bien conscientes para no dejarnos manipular, 

cosa prácticamente inevitable. Cuando uno recurre habitualmente a artículos de opinión, o a 

una noticia firmada, con el tiempo puede ir descubriendo la posición del autor, conocer “de 

qué pie cojea” y saber qué es paja y dónde está el grano, se llega a sentir en intimidad con 

el articulista y lo sigue o lo deja. A la información y a la opinión tenemos que acercarnos de 

manera inteligente, siempre, y con criterios propios, si no queremos ser sepultados por la 

ingente insensatez que nos amenaza a diario.

La confusión entre información y opinión es tan antigua como los intereses creados. Pero en 

los últimos años la tendencia se ha disparado en todo el mundo por varios factores, de los 

que el principal es el volumen. Hoy la información nos llega a chorros. A los medios 

tradicionales se añaden las redes: cada minuto se comparten 98.000 tuits, a YouTube se 

suben 600 vídeos y se crean 1.500 entradas de blogs. Por los propios algoritmos de 

recomendación de contenido, el usuario acaba a menudo presa de la redundancia. Y uno de 

los fenómenos que han traído las redes sociales son las cámaras de eco en las que uno 

alimenta su propia ideología y se aísla del resto. La sobrecarga informativa viene 

acompañada de más y mejor propaganda de forma que si la capacidad de mejora de la 

información ha crecido en progresión aritmética, la de manipular o presionar lo ha hecho en 

progresión geométrica. Antes había que seleccionar entre diez fuentes para verificar 

certezas; ahora, entre mil. El orden de magnitud ha cambiado radicalmente. Si bien el interés 

de manipular es tan viejo como el periodismo, la gran novedad de nuestros días es que lo 

que es falso e interesadamente falso circula con enorme rapidez y, en muchos casos, los 

medios, llevados por la inmediatez, la sensación de urgencia, le dan acogida. Ahí el 

periodismo está fallando.

Por  otra parte, se ha puesto de moda leer las portadas o los titulares. Nos ofrecen por 

Internet o por TV las portadas de los periódicos nacionales e internacionales con sus grandes 

titulares y hay gente adicta a las portadas…y no entran más allá1. Son diletantes que 

mariposean por todos, pero no profundizan en ninguno. Es verdad que uno no puede leerlo 

todo, pero lamer el cristal del escaparate no es entrar y degustar el pastel de la pastelería; 

con el tiempo uno encuentra su preferido y sabe elegir y saborear. Muchas noticias e 

informaciones se pierden y no nos llegan, otras nos las presentan con insistencia de manera 

reiterada, otras son como estrellas fugaces en el firmamento informativo. Todo ello también 

es opinable y forma parte de la opinión. Lo más inteligente es variar de fuentes de información, 

de medios de comunicación y mantenernos sensibles y atentos a nuestro entorno. Una 

conversación captada en el metro o en el autobús, o en el supermercado, puede 

enriquecernos muy mucho en información y en opinión.


Y en todos sitios cuecen habas; un estudio del centro de investigación con sede en 

Washington D.C. Pew Research Center publicado hace algún tiempo pone de manifiesto que 

a los estadounidenses les cuesta distinguir entre hechos y opiniones. Y que tienden a 

considerar informativo lo que sintoniza con su visión política. Por ejemplo, la frase: “Los 

inmigrantes que están en EEUU de forma ilegal constituyen un gran problema para el país”, 

fue calificada de opinión por el 18% de los demócratas frente al 50% de los republicanos. La 

afirmación: “Subir el salario mínimo federal a 15 dólares por hora es esencial para la salud de 

la economía americana”, le pareció meramente informativa al 17% de los republicanos y al 

37% de los demócratas. Por contra, en la UE, la idiosincrasia nacional es todavía muy 

marcada, aunque se hable de unión política o económica hay socios con tendencias 

marcadas, donde vemos populismo, pero no existe un grado de polarización tan tajante como 

en EEUU. El resumen es que los europeos son bastante más “promiscuos” en el consumo de 

medios, leen y ven contenidos de línea ideológica más diversa pese a que los niveles de 

polarización en España están en máximos; nunca habíamos vivido en una sociedad tan 

confrontada como ahora. Basta mirar temas como Catalunya o el “gobierno ilegítimo social-

comunista”; no hay medias tintas, no hay terceras vías, ni mediación ni capacidad de 

consenso. En España la gente está más informada, pero eso no quiere decir mejor informada. 

Circula más información, pero mucha lleva un marcado sesgo ideológico.

Para acabar, un ejemplo ilustrativo “de andar por casa”: supongamos que, inmersos en una 

ola de calor, la temperatura ambiente es de 40º C. En esa tesitura, alguien se queja de frío. 

Dejando al margen que lo primero más conveniente en ese supuesto quizá sea investigar los 

porqués de esa paradoja, resulta que ese “alguien” es periodista y redacta una crónica para 

relatarlo, dudando si titularla como “Tengo frío” o como “Hace frío”. Con lo que hemos 

expuesto, la información es la ola de calor, la opinión ajustada de la interpretación de la 

realidad desde las propias sensaciones podría ser la crónica “Tengo frío”… y la manipulación 

evidente (generalizar como normal para todos una sensación propia, aunque sea inapropiada  

o insólita) sería la de “Hace frío”. Notemos que esta manipulación surte efecto, de acuerdo 

con los perfiles y tendencias señalados más arriba, incluso en el supuesto de que cambie 

sólo el titular. Sin comentarios.

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1El tratamiento diferente que los medios hagan de una misma noticia y el titular con el que la presenten no les puede llevar, en aras de su ideología, a abordarla de forma que el lector tarde en entender que cuentan los mismos hechos. Por ejemplo, el 26 de enero de 2012 diferentes periódicos contaban así el veredicto sobre el que fue President de la Generalitat Valenciana Francisco Camps: Camps se libra / Absuelto, tras un calvario de tres años / Un jurado dividido absuelve a Camps de cohecho impropio / Camps y Costa inocentes, se acabó la cacería socialista / Camps, absuelto de su responsabilidad penal.

Y ¿quién lidera el sacarnos de la pandemia?

Con lo que estamos pasando con el Covid-19, a quienes tengan la tentación de tratar de 

imponernos la vuelta a la realidad o a la normalidad pre pandemia, incluyendo a los 

defensores interesados de su situación personal  dominante actual  y a los que abogan por el 

“virgencita que me quede como estoy”, que pueden ser muchos dada la añoranza de la 

situación anterior que los horrores y sufrimientos de la pandemia provoca, a todos ellos hay 

que responderles enérgicamente recordándoles las anomalías, incluso sistémicas, de la 

normalidad pre pandemia que la actual situación ha evidenciado y reforzado.


La pandemia del Covid-19 nos ha puesto, una vez más, como otras que no se recuerdan o no 

se quieren recordar, frente al espejo. Mostrándonos, en esta ocasión, de forma muy 

traumática, nuestra insostenible, vulnerable y poco resiliente normalidad, con anomalías a 

todos los niveles, sociales y económicos. Estas anomalías hay que reconocerlas, primero, y 

enfrentarse a ellas después con propuestas, conceptos y acciones definidas que deberán 

alinearse con la ruptura que significa la misma pandemia.

Partimos de la idea, generalmente asumida y recogida por los Objetivos de Desarrollo 

Sostenible de Naciones Unidas, de que el escenario de futuro deseable es el de un “progreso 

sostenible“ (permitidme la licencia de cambiar la palabra “desarrollo” por “progreso” que 

ahora parece más adecuada) entendiendo por tal una mayor calidad de vida ahora y en el 

futuro y para una mayoría creciente de la población. Y partimos de la idea de que no habrá 

sostenibilidad sin mejor Gobernabilidad, es decir, sin capacidad de organizarnos, lo que se 

traduce —no invento nada: está en la Comunicación de la Comisión Europea sobre 

Gobernanza del año 2000— en nuevas políticas (eficaces, para lo necesario, eficientes, con 

utilización de los menos recursos, y coherentes) y nuevas formas de hacer políticas 

(información y participación pública que podríamos traducir en “democracia prospectiva”).

Estamos ante una globalización desgobernada, como ya denunció Kofi Annan al dejar, a 

finales de 2004, la Secretaría General de Naciones Unidas (ONU), deficitaria en tres 

elementos básicos: 
 a) estrategias globales comunes; 
 b) capacidades comunes; y, sobre todo, 
 c) responsabilidades comunes, que se ejercerían, necesariamente, en una 

economía de mercado mediante impuestos globales, como la tantas veces invocada Tasa 

Tobin a las transacciones financieras, el impuesto al  CO2 que parecía más cercano a 

hacerse realidad o, por último, el más restringido al keroseno de aviación que ni siquiera fue 

posible a nivel de la Unión Europea.


Por norma general, los tiempos de crisis, sea cual sea su origen, sirven de examen de 

excelencia para el liderazgo. En estas circunstancias prima la incertidumbre y se van dando 

cambios día a día. Así pues, el devenir de un equipo u organización dependerá, en buena 

manera, de la gestión de sus líderes. Todo el mundo sabe que una crisis es una situación 

mala o difícil que produce un cambio profundo, con unas consecuencias apreciables y no es 

plato de buen gusto para nadie. Es en ese momento cuando, a todos los niveles, se debe 

contar con una persona líder, alguien que no se achante ante el cambio y que esté preparado 

para afrontarlo. Muchas crisis se dan de un momento a otro, sin aviso, como la que está 

desencadenando la propagación del coronavirus, Covid-19. En este contexto, de pronto hay 

empresas que se ven obligadas a cerrar o a cambiar el trabajador la oficina por su casa y 

llevar a cabo sus tareas desde el salón de su hogar. Algo para lo que muchas, a día de hoy, 

todavía no están preparadas. Pero, ante todo y frente a una circunstancia convulsa que 

surge como consecuencia de una crisis sanitaria, hay que tener en cuenta que el factor 

personal y el laboral confluyen. Son muchos los empleados que pueden tener familiares 

afectados o incluso los mismos trabajadores pueden encontrarse dentro de ese grupo, lo que 

obliga a estudiar cuidadosamente la figura de la persona responsable de liderar el cambio 

difuso en estas condiciones. Esta persona debe ser realista y mostrar las cosas tal y como 

son, solo así generará confianza y podrá establecer mayor vínculo y compromiso.

Nos cuenta el eminente paleontólogo y arqueólogo Eudald Carbonell que, ante un 

desplazamiento provocado por una situación de crisis, las manadas de elefantes siguen a un 

líder (generalmente hembra, casualmente) que no es el más viejo, ni el más fuerte, ni el más 

aguerrido, sino el que más sabe cómo llegar al objetivo común (por ejemplo, conocer la 

localización de balsas de agua y el camino a seguir para alcanzarlas).

Es posible que para analizar lo que se espera del líder post pandemia (político o no) resulte 

más eficaz detenerse en lo que NO debe hacer, o sea, en mostrar el perfil del llamado “líder 

tóxico” que no conviene, auténtico quebradero de cabeza para todas las organizaciones de 

todo tipo. El Army Doctrine Publication – ADP (Publicaciones de la Doctrina del Ejército)1, de 

2012, del Ejército de los Estados Unidos, definió descriptivamente que se entendía por líder 

tóxico, concepto que por primera vez se le daba atención como conocimiento institucional 

también en una organización militar, y lo define como sigue: “El líder tóxico es una 

combinación de actitudes, motivaciones y comportamientos egocéntricos que tiene efecto 

adverso en los subordinados, la organización y el desempeño laboral. Este líder carece de 

preocupación por los demás y el clima de la organización, que conduce a efectos negativos a 

corto y largo plazo”. Aunque la expresión “líder tóxico” es más antigua, pues se empezó a 

usar en los estudios de comportamiento organizacional y liderazgo a partir de 1996, año en 

que se publicó el libro Toxic Leadership: When Organizations Go Bad (Liderazgo tóxico: 

Cuando las organizaciones van mal), de la Dra. Marcia Lynn Whicker, directora que fue del 

departamento de Administración Pública de la Universidad Rutgers en Newark, la mayor 

institución de educación superior en Nueva Jersey (Estados Unidos). 


Es en realidad un tema que admite poca broma; ya hace algún tiempo que el psicólogo, 

investigador y ensayista Iñaki Piñuel avisó de que las organizaciones albergan "una nueva 

raza" de directivos en una sociedad de “creciente amoralidad”, presiones y competitividad. 

"Alpinistas organizacionales, maquiavelos a sueldo o narcisistas envidiosos", como los definió, 

que no dudan en utilizar los medios necesarios para justificar el fin. Lo argumentó en Mi jefe 

es un psicópata (Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder), y otros 

expertos corroboran el auge en estas líneas. Los Gordon Gekko, aquel “tiburón” de los 

negocios recreado por Michael Douglas en las películas Wall Street I y II, de Oliver Stone, y 

similares de menor rango son una especie en expansión ya que las relaciones profesionales 

en tiempos de crisis se han deteriorado: aumentan el estrés, los trastornos y desórdenes 

mentales, y con ello los jefes tóxicos. 

Este tipo de líderes abusan del poder por carecer de las competencias necesarias para el puesto, por una salud mental insuficiente o por desajustes emocionales. Y campan a sus anchas porque, astutos ellos, suelen mostrarse tiranos hacia el equipo y receptivos y serviciales hacia la dirección. Una ecuación perfecta porque es difícil que sus superiores los detecten pues practican la técnica de “beso hacia arriba, patada hacia abajo”. Ajenos a los principios éticos, sin empatía y muy seguros de sí mismos, les resulta relativamente fácil escalar puestos de poder y son capaces de "hacer cualquier cosa para lograr sus objetivos”. Ellos no van a consulta del psicólogo, pero sí sus víctimas, que cursan cuadros de gran ansiedad y depresión.

Las organizaciones, y más si hablamos de épocas convulsas, tendrían que preocuparse por formar, o asegurarse que se poseen, en ética, honestidad, responsabilidad y sentido del mando a todos aquellos que van a ser a mandos. Ganarían las organizaciones y las personas. Pero frecuentemente priman los resultados (o los votos) y se toleran a esos jefes dañinos que crean un clima de miedo, rabia y frustración, aquellos que extreman sus rasgos psicopáticos, narcisistas y paranoicos, resultando psicológicamente normal hallar estos rasgos mezclados². Según la profesora de la cátedra Thornton F. Bradshaw de Políticas Públicas y profesora de comportamiento organizacional de la Escuela de Posgrado en Administración en la Universidad de Harvard, Dra. Jean Lipman-Blumen, los líderes tóxicos trabajan para sus fines personales, tienen comportamientos destructivos y características personales disfuncionales de consecuencias devastadoras en las personas, familias, organizaciones, comunidades y aún a la sociedad en general.

Por el contrario, Daniel Goleman, autor del conocido libro Inteligencia emocional y sus secuelas, señala que los lideres eficaces se distinguen por su alto grado de inteligencia emocional, lo que incluye la auto concienciación, auto regulación, motivación, empatía y destreza social. Otros autores indican que la inteligencia emocional es protagonista fundamental en el liderazgo, ya que al lidiar e interactuar con otros seres humanos, demanda una serie de elecciones y decisiones arbitrarias que diferenciaran un buen líder de un mal líder; la inteligencia emocional, como otras herramientas similares, puede ser enseñada y aprendida, beneficiando el clima laboral en el lugar de trabajo, en cuanto a la capacidad de adaptarse positivamente a distintas situaciones, fomenta las relaciones públicas, se conoce mejor el equipo de trabajo y por ende facilita la eficiencia.

Veremos en qué perfil se deposita la responsabilidad de liderar la post pandemia.

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1Como parte de la iniciativa Doctrinal 2015 del Ejército, las Publicaciones de Doctrina del Ejército (ADP) se desarrollaron para proporcionar información extremadamente concisa (generalmente no más de 10-15 páginas). Doctrine 2015 fue una reestructuración fundamental, para crear unas instrucciones más cortas, más accesibles y más colaborativas para el Ejército.

2No me resisto a reproducir cómo describe las actitudes ligadas a estas patologías (en el fondo lo son) la psicóloga y fundadora del Centro de Terapia Estratégica de Barcelona, Júlia Pascual:

LÍDER PSICOPÁTICO.- Son sujetos seductores, encantadores para conseguir que les sirvas para lograr sus objetivos y de amabilidad cambiante. Se detectan al ver que no les interesan las opiniones ni la vida de sus empleados, y que carecen totalmente de empatía. No sienten remordimientos, son egocéntricos y tienen escasa inteligencia emocional. Usan todo tipo de manipulaciones, mentiras, amenazas... para alcanzar lo que quieren.

LÍDER NARCISISTA.- Suelen ser unos monstruos comunicativos y usan muy bien el lenguaje contradictorio y paradójico para dejar a sus empleados confusos. Son unos encantadores de serpientes y te pueden llevar adonde ellos quieran. Con aparente exceso de autoestima, suelen tener miedo a no estar a la altura y al rechazo de los demás. Así que no toleran equivocarse y de esta forma no aceptarán jamás su error buscando siempre culpables. Prefieren rodearse de personas 'mediocres', sumisas y dependientes para sentirse admirados..

LÍDER PARANOICO.- Suelen pensar mal de los empleados y creen que los demás hablan mal de ellos, los critican y les van a fastidiar. Por ello son extremadamente controladores. Son capaces de manipular a algún empleado para que se convierta en detective de compañeros. Es extremadamente competitivo por su miedo a no estar a la altura y es capaz de criticar y destruir al compañero para escalar posiciones.