Y ¿quién lidera el sacarnos de la pandemia?

Con lo que estamos pasando con el Covid-19, a quienes tengan la tentación de tratar de 

imponernos la vuelta a la realidad o a la normalidad pre pandemia, incluyendo a los 

defensores interesados de su situación personal  dominante actual  y a los que abogan por el 

“virgencita que me quede como estoy”, que pueden ser muchos dada la añoranza de la 

situación anterior que los horrores y sufrimientos de la pandemia provoca, a todos ellos hay 

que responderles enérgicamente recordándoles las anomalías, incluso sistémicas, de la 

normalidad pre pandemia que la actual situación ha evidenciado y reforzado.


La pandemia del Covid-19 nos ha puesto, una vez más, como otras que no se recuerdan o no 

se quieren recordar, frente al espejo. Mostrándonos, en esta ocasión, de forma muy 

traumática, nuestra insostenible, vulnerable y poco resiliente normalidad, con anomalías a 

todos los niveles, sociales y económicos. Estas anomalías hay que reconocerlas, primero, y 

enfrentarse a ellas después con propuestas, conceptos y acciones definidas que deberán 

alinearse con la ruptura que significa la misma pandemia.

Partimos de la idea, generalmente asumida y recogida por los Objetivos de Desarrollo 

Sostenible de Naciones Unidas, de que el escenario de futuro deseable es el de un “progreso 

sostenible“ (permitidme la licencia de cambiar la palabra “desarrollo” por “progreso” que 

ahora parece más adecuada) entendiendo por tal una mayor calidad de vida ahora y en el 

futuro y para una mayoría creciente de la población. Y partimos de la idea de que no habrá 

sostenibilidad sin mejor Gobernabilidad, es decir, sin capacidad de organizarnos, lo que se 

traduce —no invento nada: está en la Comunicación de la Comisión Europea sobre 

Gobernanza del año 2000— en nuevas políticas (eficaces, para lo necesario, eficientes, con 

utilización de los menos recursos, y coherentes) y nuevas formas de hacer políticas 

(información y participación pública que podríamos traducir en “democracia prospectiva”).

Estamos ante una globalización desgobernada, como ya denunció Kofi Annan al dejar, a 

finales de 2004, la Secretaría General de Naciones Unidas (ONU), deficitaria en tres 

elementos básicos: 
 a) estrategias globales comunes; 
 b) capacidades comunes; y, sobre todo, 
 c) responsabilidades comunes, que se ejercerían, necesariamente, en una 

economía de mercado mediante impuestos globales, como la tantas veces invocada Tasa 

Tobin a las transacciones financieras, el impuesto al  CO2 que parecía más cercano a 

hacerse realidad o, por último, el más restringido al keroseno de aviación que ni siquiera fue 

posible a nivel de la Unión Europea.


Por norma general, los tiempos de crisis, sea cual sea su origen, sirven de examen de 

excelencia para el liderazgo. En estas circunstancias prima la incertidumbre y se van dando 

cambios día a día. Así pues, el devenir de un equipo u organización dependerá, en buena 

manera, de la gestión de sus líderes. Todo el mundo sabe que una crisis es una situación 

mala o difícil que produce un cambio profundo, con unas consecuencias apreciables y no es 

plato de buen gusto para nadie. Es en ese momento cuando, a todos los niveles, se debe 

contar con una persona líder, alguien que no se achante ante el cambio y que esté preparado 

para afrontarlo. Muchas crisis se dan de un momento a otro, sin aviso, como la que está 

desencadenando la propagación del coronavirus, Covid-19. En este contexto, de pronto hay 

empresas que se ven obligadas a cerrar o a cambiar el trabajador la oficina por su casa y 

llevar a cabo sus tareas desde el salón de su hogar. Algo para lo que muchas, a día de hoy, 

todavía no están preparadas. Pero, ante todo y frente a una circunstancia convulsa que 

surge como consecuencia de una crisis sanitaria, hay que tener en cuenta que el factor 

personal y el laboral confluyen. Son muchos los empleados que pueden tener familiares 

afectados o incluso los mismos trabajadores pueden encontrarse dentro de ese grupo, lo que 

obliga a estudiar cuidadosamente la figura de la persona responsable de liderar el cambio 

difuso en estas condiciones. Esta persona debe ser realista y mostrar las cosas tal y como 

son, solo así generará confianza y podrá establecer mayor vínculo y compromiso.

Nos cuenta el eminente paleontólogo y arqueólogo Eudald Carbonell que, ante un 

desplazamiento provocado por una situación de crisis, las manadas de elefantes siguen a un 

líder (generalmente hembra, casualmente) que no es el más viejo, ni el más fuerte, ni el más 

aguerrido, sino el que más sabe cómo llegar al objetivo común (por ejemplo, conocer la 

localización de balsas de agua y el camino a seguir para alcanzarlas).

Es posible que para analizar lo que se espera del líder post pandemia (político o no) resulte 

más eficaz detenerse en lo que NO debe hacer, o sea, en mostrar el perfil del llamado “líder 

tóxico” que no conviene, auténtico quebradero de cabeza para todas las organizaciones de 

todo tipo. El Army Doctrine Publication – ADP (Publicaciones de la Doctrina del Ejército)1, de 

2012, del Ejército de los Estados Unidos, definió descriptivamente que se entendía por líder 

tóxico, concepto que por primera vez se le daba atención como conocimiento institucional 

también en una organización militar, y lo define como sigue: “El líder tóxico es una 

combinación de actitudes, motivaciones y comportamientos egocéntricos que tiene efecto 

adverso en los subordinados, la organización y el desempeño laboral. Este líder carece de 

preocupación por los demás y el clima de la organización, que conduce a efectos negativos a 

corto y largo plazo”. Aunque la expresión “líder tóxico” es más antigua, pues se empezó a 

usar en los estudios de comportamiento organizacional y liderazgo a partir de 1996, año en 

que se publicó el libro Toxic Leadership: When Organizations Go Bad (Liderazgo tóxico: 

Cuando las organizaciones van mal), de la Dra. Marcia Lynn Whicker, directora que fue del 

departamento de Administración Pública de la Universidad Rutgers en Newark, la mayor 

institución de educación superior en Nueva Jersey (Estados Unidos). 


Es en realidad un tema que admite poca broma; ya hace algún tiempo que el psicólogo, 

investigador y ensayista Iñaki Piñuel avisó de que las organizaciones albergan "una nueva 

raza" de directivos en una sociedad de “creciente amoralidad”, presiones y competitividad. 

"Alpinistas organizacionales, maquiavelos a sueldo o narcisistas envidiosos", como los definió, 

que no dudan en utilizar los medios necesarios para justificar el fin. Lo argumentó en Mi jefe 

es un psicópata (Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder), y otros 

expertos corroboran el auge en estas líneas. Los Gordon Gekko, aquel “tiburón” de los 

negocios recreado por Michael Douglas en las películas Wall Street I y II, de Oliver Stone, y 

similares de menor rango son una especie en expansión ya que las relaciones profesionales 

en tiempos de crisis se han deteriorado: aumentan el estrés, los trastornos y desórdenes 

mentales, y con ello los jefes tóxicos. 

Este tipo de líderes abusan del poder por carecer de las competencias necesarias para el puesto, por una salud mental insuficiente o por desajustes emocionales. Y campan a sus anchas porque, astutos ellos, suelen mostrarse tiranos hacia el equipo y receptivos y serviciales hacia la dirección. Una ecuación perfecta porque es difícil que sus superiores los detecten pues practican la técnica de “beso hacia arriba, patada hacia abajo”. Ajenos a los principios éticos, sin empatía y muy seguros de sí mismos, les resulta relativamente fácil escalar puestos de poder y son capaces de "hacer cualquier cosa para lograr sus objetivos”. Ellos no van a consulta del psicólogo, pero sí sus víctimas, que cursan cuadros de gran ansiedad y depresión.

Las organizaciones, y más si hablamos de épocas convulsas, tendrían que preocuparse por formar, o asegurarse que se poseen, en ética, honestidad, responsabilidad y sentido del mando a todos aquellos que van a ser a mandos. Ganarían las organizaciones y las personas. Pero frecuentemente priman los resultados (o los votos) y se toleran a esos jefes dañinos que crean un clima de miedo, rabia y frustración, aquellos que extreman sus rasgos psicopáticos, narcisistas y paranoicos, resultando psicológicamente normal hallar estos rasgos mezclados². Según la profesora de la cátedra Thornton F. Bradshaw de Políticas Públicas y profesora de comportamiento organizacional de la Escuela de Posgrado en Administración en la Universidad de Harvard, Dra. Jean Lipman-Blumen, los líderes tóxicos trabajan para sus fines personales, tienen comportamientos destructivos y características personales disfuncionales de consecuencias devastadoras en las personas, familias, organizaciones, comunidades y aún a la sociedad en general.

Por el contrario, Daniel Goleman, autor del conocido libro Inteligencia emocional y sus secuelas, señala que los lideres eficaces se distinguen por su alto grado de inteligencia emocional, lo que incluye la auto concienciación, auto regulación, motivación, empatía y destreza social. Otros autores indican que la inteligencia emocional es protagonista fundamental en el liderazgo, ya que al lidiar e interactuar con otros seres humanos, demanda una serie de elecciones y decisiones arbitrarias que diferenciaran un buen líder de un mal líder; la inteligencia emocional, como otras herramientas similares, puede ser enseñada y aprendida, beneficiando el clima laboral en el lugar de trabajo, en cuanto a la capacidad de adaptarse positivamente a distintas situaciones, fomenta las relaciones públicas, se conoce mejor el equipo de trabajo y por ende facilita la eficiencia.

Veremos en qué perfil se deposita la responsabilidad de liderar la post pandemia.

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1Como parte de la iniciativa Doctrinal 2015 del Ejército, las Publicaciones de Doctrina del Ejército (ADP) se desarrollaron para proporcionar información extremadamente concisa (generalmente no más de 10-15 páginas). Doctrine 2015 fue una reestructuración fundamental, para crear unas instrucciones más cortas, más accesibles y más colaborativas para el Ejército.

2No me resisto a reproducir cómo describe las actitudes ligadas a estas patologías (en el fondo lo son) la psicóloga y fundadora del Centro de Terapia Estratégica de Barcelona, Júlia Pascual:

LÍDER PSICOPÁTICO.- Son sujetos seductores, encantadores para conseguir que les sirvas para lograr sus objetivos y de amabilidad cambiante. Se detectan al ver que no les interesan las opiniones ni la vida de sus empleados, y que carecen totalmente de empatía. No sienten remordimientos, son egocéntricos y tienen escasa inteligencia emocional. Usan todo tipo de manipulaciones, mentiras, amenazas... para alcanzar lo que quieren.

LÍDER NARCISISTA.- Suelen ser unos monstruos comunicativos y usan muy bien el lenguaje contradictorio y paradójico para dejar a sus empleados confusos. Son unos encantadores de serpientes y te pueden llevar adonde ellos quieran. Con aparente exceso de autoestima, suelen tener miedo a no estar a la altura y al rechazo de los demás. Así que no toleran equivocarse y de esta forma no aceptarán jamás su error buscando siempre culpables. Prefieren rodearse de personas 'mediocres', sumisas y dependientes para sentirse admirados..

LÍDER PARANOICO.- Suelen pensar mal de los empleados y creen que los demás hablan mal de ellos, los critican y les van a fastidiar. Por ello son extremadamente controladores. Son capaces de manipular a algún empleado para que se convierta en detective de compañeros. Es extremadamente competitivo por su miedo a no estar a la altura y es capaz de criticar y destruir al compañero para escalar posiciones.