¿Vuelven viejos vicios?

Me expresaba recientemente un excelente profesional de banca (entendamos de banca tradicional, oficio financiero basado en la relación personal) su preocupación por el auténtico acoso que están sufriendo en las oficinas en virtud de la implantación de retos comerciales diarios. Por cierto, ¿hay mayor paradoja que exigir al personal de las oficinas de banca la consecución de objetivos diarios en un contexto en el que nadie sabe el derrotero de las entidades incluso a corto plazo?
Bien, la vuelta de tales prácticas, en todo caso, denota la entre sus defensores la confluencia de algunas variables sobre alguna de las cuales vale la pena detenerse.
1. Desconocimiento del negocio bancario y de la labor del bancario. Los que nos hemos movido durante largo tiempo en el diseño, elaboración y desarrollo de planes formativos para empleados de entidades financieras sabemos de primera mano la evolución desde el quasi funcionariado hasta la verificación del convencimiento de que cada empleado es una parte fundamental de la estructura de una entidad. La otra es el cliente, y a estas alturas nadie discute que el equilibrio de la relación entre empleado y cliente, basado en la profesionalidad, pero también en la autenticidad, el conocimiento mutuo y el asesoramiento/acompañamiento, es el eje sobre el que pivota el futuro de la banca. No es bueno machacar insistentemente a los clientes con nuevos productos, servicios o similares, sino saber detectar, en base al conocimiento, el momento en que conviene hablar de ellos. Ya está afortunadamente superada aquella idea errónea de algunas escuelas de negocio de que "deben crearse necesidades en el cliente".
2. Desconocimiento de la realidad del mercado (no de "los mercados", ojo, que aquí no vienen a cuento), e incluso de las leyes de la matemática. Veamos. Aplicando las leyes de la probabilidad, a medida que se consiguen objetivos comerciales sobre un número determinado de clientes, las probabilidades de nuevos objetivos disminuyen por haberse excluido los "exitosos" previos. Un ejemplo: si una oficina puede dirigirse a 100 clientes para los primeros objetivos de entre los 500 que tiene como clientes vivos (un inciso importante: es de suponer que quienes imponen los retos diarios saben diferenciar entre el número total de clientes de una oficina y el número de clientes con potencial de una oficina. Si no lo distinguen, apaga y vámonos, porque el problema es de simple ignorancia) y consigue una ratio de eficacia del 5 %, sólo podrá dirigirse a 95 para los segundos objetivos; si de estos consigue el también el 5 %, los terceros, serán unos 90, etc.
Se puede argumentar que en esta exposición olvidamos la captación de clientes nuevos. No, no se olvidan, pero cualquier empleado de una empresa de servicios de cualquier tipo (incluidos financieros) sabe que el plazo de maduración de la consecución de un nuevo cliente suele ser ajeno a urgencias de campañas, por lo que el tratamiento no debe ligarse a los retos diarios.
3. Desconocimiento de la labor comercial. Retos diarios... ¿alguien imagina qué puede pensar un cliente que día sí día no está recibiendo un bombardeo de ofertas de SU banco de productos variopintos que al final se presentan como una llamada angustiada del empleado que ve en peligro su puesto de trabajo en virtud de estas políticas comerciales nefastas? Lo primero que pensará es que SU banco no sabe lo que quiere ni hacia dónde quiere ir, y lo segundo que está muy necesitado.... y su confianza bajará automáticamente. Y la relación financiera está basada en la confianza ¿lo recordáis?
4. Desconocimiento del equipo. El equipo humano de las oficinas, aquel en el que reposa el futuro de las entidades, les guste o no que se diga así, deja de funcionar cuando se ve sometido a una presión de este tipo en la que cuenta, no ya la consolidación y crecimiento pausado de la relación basada en la confianza sino la lucha contra unos retos impuestos y, frecuentemente, insensatos (prueba de lo cual, muchas veces es el hecho de que unos objetivos "prioritarios" hoy, se abandonan sin más mañana.

Podríamos seguir, pero como reflexión inicial lo dejamos aquí. Los cuatro aspectos citados, sin ser únicos. forman parte de la sensatez o no del crecimiento del negocio bancario. Ciertamente no son novedosos, pero conviene no olvidarlos para que no ocurran casos extremos pero reales como la exigencia de cumplir objetivos de "colocación" (horrible palabra de uso cotidiano) de un determinado número de líneas de descuento comercial en una oficina creada en un barrio residencial ¡para jubilados!, o la captación de un cupo innegociable de cuentas infantiles en una oficina de grandes empresas. Claro que en ambos casos puede conseguirse no dejar a cero la casilla de objetivos, pero siempre en base a la relación con terceros y nunca como fruto de acoso (al empleado y al cliente) de "retos diarios".