Boletín número 11 - La formación, herramienta atemporal (1)

 

MENSAJES CON TRAMPA

No es una novedad decir que, en épocas en las que los modelos se tambalean, se buscan nuevas referencias para alcanzar unos objetivos que, de repente, se muestran esquivos; es, en realidad la plasmación de la vieja sentencia de que si se quieren conseguir resultados diferentes, o, simplemente, resultados positivos, no pueden seguir haciéndose las mismas cosas y del mismo modo.

Sin embargo, cuando la materia que se trata mejorar es la gestión de personas, deben extremarse las precauciones en la elección del nuevo modelo so pena de asumir el riesgo de que los resultados que se obtengan sean diametralmente opuestos a los perseguidos. Viene esto a cuento porque de un tiempo a esta parte (muy anterior al inicio de la actual crisis, todo sea dicho) se está acudiendo a la cultura y tradición orientales para trasplantar a nuestro management empresarial aquellas ideas, actitudes y acciones que, con la pátina del exotismo y la novedad permiten variar los enfoques tradicionales occidentales a problemas universales. Nació así la veneración por las sentencias de Lao-Tse, la casi imposición como lectura enfocada a la gestión empresarial de El arte de la guerra, de Sun –Tzu, las tradiciones samurais, las leyendas hindúes, y tantas otras fuentes de las que se han ido extrayendo mensajes que se han difundido alegremente de forma generalizada.

Y no debe ser así. Una cosa es aprovechar lo aprovechable de una sabiduría ancestral y otra muy distinta sumarse sin más al carro de la novedad sin analizar la idoneidad del mensaje.

Dentro de los numerosos ejemplos que proporciona esta adulteración involuntaria (pero nefasta) de mensajes, tomemos uno que, curiosamente, ha cobrado actualidad estos días[1]. Se trata de un cuento corto de Paulo Coelho, llamado originalmente en portugués “O vaso com rachaduras” y publicado en octubre de 2001 en XLSemanal, suplemento dominical de algunos diarios españoles, con el nombre de “La vasija rota”. Originalmente, dice así:

Cuenta la leyenda india que un hombre transportaba agua todos los días a su aldea usando dos grandes vasijas, sujetas en las extremidades de un pedazo de madera que colocaba atravesando sobre sus espaldas.

Una de las vasijas era más vieja que la otra, y tenía pequeñas rajaduras; cada vez que el hombre recorría el camino hasta su casa, la mitad del agua se perdía.

Durante dos años el hombre hizo el mismo trayecto. La vasija más joven estaba siempre orgullosa de su desempeño, y tenía la seguridad de que estaba a la altura de la misión para la cual había sido creada, mientras la otra se moría de vergüenza por cumplir apenas la mitad de su tarea,  aun sabiendo que aquellas rajaduras eran el fruto de mucho tiempo de trabajo.

Estaba tan avergonzada que un día, mientras el hombre se preparaba para sacar agua del pozo, decidió hablar con él:

-Quiero pedirle disculpas ya que, debido a mi largo uso, solo consigues entregar la mitad de mi carga, y saciar la mitad de la sed que espera en tu casa.

El hombre sonrío y le dijo:

-Cuando regresemos, por favor observa cuidadosamente el camino.

Así lo hizo. Y la vasija notó que, por el lado donde ella iba, crecían muchas flores y plantas.

-¿Ves como la naturaleza es más bella por el lado que tú recorres? -comentó el hombre- -Siempre supe que tú tenías rajaduras, y resolví aprovechar este hecho. Sembré hortalizas, flores y legumbres, y tú las has regado siempre.
Y recogí muchas rosas para adornar mi casa, alimenté a mis hijos con lechuga, col y cebollas.

Si tú no fueras como eres, ¿cómo podría haberlo hecho?

Y la moraleja  del autor es: 

Todos nosotros en algún momento, envejecemos y pasamos a tener otras cualidades.

Es siempre posible aprovechar cada una de estas nuevas cualidades para obtener un buen resultado.

Hay que reconocer que el cuento es de una simpleza encantadora y que pondera bellamente las bondades de la experiencia y su aprovechamiento en fines para los que, en principio, no estaba pensada. El problema surge cuando, para utilizar el cuento como modelo de formación (sí, concretamente de formación) se varían algunos elementos esenciales para adaptarlos a las necesidades del mensaje que se quiere transmitir, con lo que, no solo se invalida un mensaje meridianamente claro, sino que se crea una confusión que conlleva a unos resultados inesperados e incluso contraproducentes.

Veamos: si en la nueva versión del cuento que he podido comprobar que se utiliza en departamentos de RRHH (por cierto, se da por hecho que es tradicional indio cuando no lo es, si bien bebe, obviamente, en las tradiciones orientales) ya no se habla de vasijas “joven y vieja” sino de “perfecta y agrietada” el mensaje principal, el de la experiencia, se ha perdido.

Si el aguador, en lugar de transportar el agua “a su aldea” (utilidad general) lo hace “a casa de su patrón” (intereses particulares) se introduce un elemento nuevo en el que, con criterios empresariales, se hace primar el objetivo de eficacia sobre la experiencia. Si en lugar de …., es otro cuento. No puede, en consecuencia, mantenerse el mismo mensaje del primero. Ya no puede hablarse de experiencia, sino de necesidad de desarrollo de cualidades, capacidades o habilidades enfocadas a los objetivos marcados del patrón y no a los perfiles personales.

La formación no puede separarse del crecimiento personal, y si se utilizan mensajes que alaban “el ser y el saber”, la finalidad de esos mensajes no puede ser el “no ser” ni el de “seguir la exigencia” sin más. Otra cosa es que, debidamente estudiados en sus matices, alienten la necesidad de la adquisición de nuevos conocimientos que adecuen los que se tienen (si eso no entra en colisión) en la persecución de un logro que, necesariamente, ha de redundar en mejora personal.

La formación como herramienta atemporal

Los mensajes que se vienen oyendo de los poderes públicos, lógicamente preocupados por la grave situación actual reflejada en las cifras de desempleo, unidos a los análisis que frecuentemente se realizan del mismo problema desde prestigiosos observatorios de gestores de Recursos Humanos de no menos prestigiosas organizaciones, contribuyen a crear un caldo de cultivo en torno a la formación en el que ésta se presenta casi como una panacea al problema del paro y es este un aspecto sobre el que se debe ser exquisitamente cauteloso con el fin de que no cree (como lo está haciendo) falsas expectativas de personas que se convencen de que “formándose” tienen una quasi garantía de que encontrarán el anhelado contrato de trabajo.

Antes de abordar, pues, el problema, es imprescindible recordar algunas obviedades, a saber y entre otras:

-La formación NO comporta empleo. El empleo se crea cuando hay una adecuada fiscalidad, una facilidad de financiación de proyectos, una agilidad de instalación, unas normas laborales pensadas para la creación de empleo y la continuidad de los negocios (luego, el mantenimiento del empleo), y no aparentemente basadas en el despido. Esto no quiere decir que solo se piense  en un mundo idílico en el que no existe el despido; evidentemente, un negocio puede ir mal y puede que la solución, parcial o total, sea prescindir de los trabajadores, y esa circunstancia debe contemplarla la norma…. con la misma severidad que aquella otra circunstancia en la que el empresario desaprensivo vacía de contenido la empresa, deja de cumplir sus obligaciones, despide a todo el personal aplicando las normas en vigor, vuelve a montar una empresa idéntica a la fallida, y aquí paz y después gloria.

En definitiva, en la creación de empleo masivo intervienen múltiples agentes y puede decirse sin miedo a equivocarse que ninguno es la formación.

- La formación, per se, NO asegura la incorporación al trabajo. No parece necesario insistir en ese punto, ya que también deberá evaluarse el perfil actitudinal del candidato, su motivación, sus expectativas, su identificación con el proyecto para el que está siendo evaluado, sus valores, su forma de trabajar…. y, claro, también la formación que acredita. Y todos sabemos que, en un plano de igualdad, otros factores pesan más que ésta.

- La formación debe estar alineada con el desarrollo profesional y personal del individuo, pero, debe situarse en el debido plano contextual la acepción “educación” de la formación, de forma que debe admitirse que no puede ser generalista sino enfocada a cubrir unas expectativas personales alineadas a su vez con el mercado laboral. Un ejemplo de este matiz se encuentra, por ejemplo en casos como el de la tecnología de las energías renovables; durante algún tiempo se habían creado expectativas razonables de futuro en el sector, alentando con ello la ampliación de la formación recibida hacia ese campo y ampliando paralelamente las posibilidades de empleo. Ha bastado un cambio de la política energética del gobierno para tirar por tierra esas previsiones. Lo que no quiere decir que la formación recibida no sea útil, aunque pueda no serlo en la forma prevista[2]

Con todo lo dicho hasta ahora, cuando se habla de formación, que puede entenderse como continuada o causada por necesidades puntuales, nos referiremos a una herramienta que forma parte indisoluble del desarrollo profesional de la persona, y, como actividad, tiene lugar dentro de un contexto determinado, de una empresa, de una organización, de una entidad, etc. con la finalidad expresa de que los destinatarios de la misma adquieran, profundicen, actualicen o modulen nuevos aprendizajes para aumentar y adecuar su nivel de competencias a las necesidades de la organización para la que trabajan.

Es conveniente notar algunos matices de interés que surgen de esta propia definición. Una primera conclusión es que el resultado deseado para un programa o acción formativa establecido por una organización no debe considerarse satisfactorio solamente con la adquisición de nuevos conceptos, procedimientos o sistemas; su éxito se producirá en la medida en que la formación permita modificar la conducta, en los términos buscados, de los individuos que participan en ella. Así pues, no es suficiente evaluar la correcta adquisición de aprendizajes (este aspecto es sólo una parte de la evaluación), sino que hay que evaluar también su adecuación a las necesidades de la empresa para la que se ha diseñado (sea internamente o con participación de un experto externo) y su aplicación práctica por parte de los individuos que han recibido la formación.

Deshaciendo tópicos, puede afirmarse tajantemente que no es lo mismo “educar” que “formar” toda vez que el primer término tiene un objetivo genérico dentro de un marco de valores global de una sociedad, mientras que lo que nos ocupa, la formación, tiene un objetivo concreto y definido y responde a las necesidades de una empresa u organización, dentro de su marco específico.

Estos aspectos, que podrían tildarse de teóricos, pueden corroborarse fácilmente asumiendo el rol del profesional que es convocado a recibir la formación dentro de la empresa. Por una parte, cada persona tiene sus propias particularidades: maduración psicológica, motivación e intereses personales, habilidades y estrategias de aprendizaje, situación personal (incluyendo en ella la disponibilidad de tiempo, las obligaciones profesionales y privadas, etc.), e incluso su nivel de autoestima.

Por ello, la primera premisa a considerar es que la formación no es el aspecto principal de su vida profesional, y la segunda es que, en ese contexto, el profesional busca, sobre todo, la aplicación práctica de la formación. Si tiene la sensación de que lo que está aprendiendo no le sirve de forma inmediata, se desmotivará, desviará su interés y dejará de aprender, salvo que se le haga descubrir la importancia personal a futuro de las acciones en las que se le ha pedido participar. Es decir, no debe olvidarse en ningún momento que la formación debe ser percibida como mejora personal, y también para su aplicación a la tarea cotidiana: el ideal, si el diseño de la acción formativa está alineado con la estrategia y política de la empresa, la percepción es la de la necesidad de combinar en todo momento el manejo y profundización en los aspectos teóricos con la práctica, relacionando permanentemente lo abstracto con lo cotidiano, es decir, qué tiene que ver lo que aprende con las exigencias de su trabajo. 

De la teoría a la práctica, en formación

Una empresa, salvo que se dedique a ello, no tiene como objetivo de negocio la formación, sino que la misma es una necesidad para ella, y, con independencia de que se encuadre, por su actividad, en cualquiera de los segmentos de fabricación, comercialización, de servicios o incluso pertenezca a la Administración Pública, la formación de su personal tiene unas características comunes y especiales que conviene considerar.

Como tal necesidad, se ha de partir de la base de que, a su vez, las necesidades que se atienden están alineadas con el plan estratégico, con la innovación tecnológica, con la evolución o cambios de las tareas en los lugares de trabajo, con los cambios funcionales o de la organización, con nuevos enfoques normativos o legislativos, etc. lo que conduce a su paralelismo con el nivel de capacitación del personal y, al final, son la base del plan de formación, lo que quiere decir que las acciones deberán priorizarse en orden a que cumplan el plan estratégico conociendo para ello el nivel a adquirir al final de la acción formativa respecto a lo que se conoce antes, estableciendo, a partir de esa diferencia los objetivos reales del plan de formación y de cada una de las acciones individuales que lo integran.

Esto, que parece una obviedad, no parece que sea el leit motiv de muchos profesionales que se dedican a la gestión y desarrollo de los recursos humanos en las empresas. Es cierto que en épocas de crisis, los problemas cotidianos corren el riesgo de desenfocarse por la presión ambiental, hasta el punto de que algunos observatorios, foros, gremios, etc. de RRHH, dan la impresión de estar más preocupados por el estudio teórico de, por ejemplo, los nuevos modelos y nuevas tendencias en formación y en desarrollo profesional que en la atención de necesidades reales de las organizaciones a las que representan, en actitudes que se asemejan más a luchas por mantenimiento de poltrona y status en tiempos de cambios, fusiones, adquisiciones,.. que a intercambio de conocimiento y experiencias positivas en sus respectivas empresas. Cierto es, por otra parte, que no deben cargarse las tintas en estos, por otro lado, excelentes profesionales, ya que también,  algunas empresas que se dedican a la formación se han vuelto de repente excesivamente “creativas” sin advertir que las necesidades de sus clientes se han modulado y que, en lugar de ofrecer marcos formativos “deslumbrantes” y “novedosos” que no se ajustan a las demandas reales o persistir en ofrecer los mismos marcos caducos de una formación ahora obsoleta, no parecen capaces de analizar cuáles es la tendencia real del negocio y establecer, honestamente, si se tiene cabida en él: el mercado no ha de cambiar para adecuarse al formador, sino al contrario.

Un ejemplo real de esta grave evidencia. Hace pocos días cayó en mis manos un opúsculo en el que subyace, sin declararlo directamente, el ofrecimiento de marcos formativos en negociación de las entidades financieras con la clientela.

Lo llamativo es que se ofrece en el documento un esquema de actuación idéntico al que se puso de moda hace más de diez años, sin tener en cuenta (¿sin ser consciente?) de los cambios en la cultura financiera de los clientes, de los nuevos canales de relación/comunicación, de las nuevas herramientas formativas, de los cambiantes productos financieros, de la normativa relativa al tratamiento de la información, de la legislación en protección de datos,… No, no se puede despachar formación como “novedosa” cuando lo que ha cambiado en ella es sólo la semántica, de forma que lo que inicialmente se llamaba “negociación”a secas vaya evolucionando a “negociación en tiempos de crisis”, “negociación en tiempos de incertidumbre”, negociación en tiempos de recuperación” y acabe como “negociación tradicional”, sin haber cambiado en el proceso ni una coma en sus contenidos, casos a exponer, trabajos, dinámicas, etc.

No se puede vender esta formación sin engañar a sus destinatarios; es más, si la expresión de vender se refiere al resultado de una negociación, los buenos profesionales  saben que, en entidades financieras particularmente, una cosa es negociar y otra muy distinta vender, y no se puede hacer creer al participante en una acción formativa que lo que se utiliza en la negociación son técnicas de venta.

¿Cual es el problema de fondo? Que, posiblemente, con estos esquemas y estos planteamientos verborreicos se consiga cautivar al responsable de formación de una entidad y adquiera unos marcos que “dan prestigio”. Flaco favor se le está haciendo cuando intente comprobar el grado de retorno de la inversión en formación o, simplemente, evaluar la eficacia real de la formación y su ajuste a la auténtica necesidad del binomio empleado/organización, inseparable en estos aspectos.

Es por todo ello fundamental el conocer con toda certeza la necesidad de formación alineada con la estrategia de la empresa y con el desarrollo personal y profesional de los empleados destinatarios, lo que se traduce en definir  con exactitud QUÉ formación demanda mi organización, A QUIÉN se la debo facilitar, con qué objetivos formales y en qué plazo, de todo lo cual nos ocuparemos en el siguiente boletín.

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[1] Es notorio constatar que las “modas” imponen modelos, y se observan corrientes que hacen renacer, explotan y olvidan, pongamos por caso, a Maquiavelo, para ser sustituido por la, supongamos, Commedia dell’arte que, a su vez, es fagocitada por el Siddartha, y así en ciclos inacabables con unos contenidos y objetivos, a veces, difíciles de identificar.

[2] Tuve un catedrático, de la asignatura de Cálculo de estructuras concretamente, que siempre decía que había conseguido su plaza (en un cargo eminentemente técnico) porque acreditaba conocer el latín, que era uno de los requisitos de acceso a la plaza. Anécdota, sí, pero válida en cuanto a la importancia de la formación. Paralelamente, en mi andadura como formador, he encontrado ocasiones en las que el alumno mantenía una actitud displicente basada en el argumento de que “Sí, eso está muy bien, pero es contrario a las instrucciones que actualmente recibimos en la empresa”. Mi respuesta era siempre la misma: “No pretendo contravenir las instrucciones que recibes, de forma que si crees que esta formación no es útil, no seré yo quien te obligue a permanecer en la sala. Pero si crees que puede ser útil, por cambios de enfoque en tu empresa, porque has fichado por la competencia o, simplemente porque te proporciona elementos objetivos de mejora de criterios, todos estaremos encantados con tu participación”. No recuerdo ni un solo abandono.