Cuestión de escalas
D.
Ramón de Campoamor fue un poeta de finales del siglo XIX cuya obra se adscribe
al movimiento literario del Realismo. Fue autor de numerosos ensayos
filosóficos y políticos, obras de teatro (por las que fue permanentemente
comparado con su contemporáneo Zorrilla) y poesía, siendo conocido hoy día
sobre todo por estas últimas, que él mismo clasificó en humoradas, doloras y
pequeños poemas.
Definía
Campoamor la dolora como “una humorada convertida en drama”, y no deja de ser
curioso que sea identificado como dolora (la LVIII) el poema llamado “Las dos
linternas” que incluye en su primera parte los conocidísimos versos
“Y es que en el mundo
traidor
nada hay verdad ni
mentira:
todo es según el color
del cristal con que se
mira.”
Gran verdad. Dando forma a la idea antigua de botella
medio llena o medio vacía y precursora sin pretenderlo del concepto de
relatividad.
Viene a cuento la obra de Campoamor por su aplicación
a acontecimientos que van sucediendo en estos días convulsos que nos ha tocado
vivir, en los que es tan fácil asumir posturas radicales precisamente cuando es
más necesario buscar caminos de concordia, de empatía, de negociación, para
llegar a encontrar soluciones (que las hay siempre) satisfactorias y no
lesivas.
Dentro de estos acontecimientos, uno al que debe
concederse la importancia que merece es el de las próximas elecciones en
Catalunya. No utilizaremos esta entrada para efectuar un análisis político,
evidentemente, sino, como siempre, para tratar de acercar/comparar/asimilar el
mundo de la gestión empresarial al mundo de la política. Es por eso que
prescindiremos de valorar cuánto hay de cierto en posturas tan radicalizadas de
uno y otro signo como se están observando pero sí llamaremos la atención,
imprescindible en acciones futuras, de las razones esgrimidas para el adelanto,
dentro de la que no debe obviarse ni ocultar tras una cortina económica la gran
manifestación ocurrida semanas atrás en la que se percibía la expresión de
insatisfacción colectiva.
Las razones económicas deberán analizarse fuera de
los focos mediáticos y, simplemente, evaluarse son o no ciertas para obrar en
consecuencia, pero ¿cómo calibrar lo que no son razones económicas? No es
fácil, pero puede ayudar un símil arriesgado a otra escala: es evidente que los
estados actuales están en un proceso de dilución dentro de una comunidad de
mayor ámbito, la europea. Hagamos, pues, un ejercicio de empatía. ¿qué pasaría
si dentro de X años, el alto tribunal europeo dictaminara que va contra la ley
mantener el sentimiento nacional, que la enseñanza no puede hacerse en el
idioma propio sino en el hegemónico (aunque se demostrara
que, al final del ciclo de enseñanza, los objetivos se han alcanzado para
ambos), que….?
Cuestión de escalas, simplemente, para analizar esas
razones.
Sin embargo, lo auténticamente importante en estas
situaciones es el día de después. Los gestores de empresa están acostumbrados a
manejar planes de contingencia cuando se prevén necesarios para abordar la
eventualidad de que determinado hecho empresarial desemboque en situaciones de
signo contrario. Sin embargo, en el plano político, y a juzgar por las
reacciones de nuestras dirigentes (ya es un tópico decir que esto de Catalunya
los ha cogido a todos con el paso cambiado, pero la economía, las medidas de
austeridad y/o crecimiento, etc. van en la misma línea), los planes de
contingencia se revelan como poco menos que desconocidos. Y deben conocerse,
por ejemplo, para saber qué hacer en el caso de que se hiciera hoy una consulta
soberanista y saliera por mayoría que SI (¿blandir la Constitución, sin más?)….
O saliera por mayoría que NO (¿desdeñar a los votantes del SI, sin más?).
Los gestores de empresa lo analizarían sin pasión y
lo tendrían claro, con toda seguridad, porque del acierto en el tratamiento
puede depender la continuidad o el hundimiento de la empresa.
Planes
de contingencia
Cuando,
dentro de un tiempo, los estudiosos de entonces analicen, con el
desapasionamiento que permite la lejanía histórica, las razones y reacciones de
la actual crisis, y cómo la Economía ha influido en un posible cambio de
enfoque de las relaciones empresariales, laborales e incluso sociales, es
posible que, no solo se adjudiquen responsabilidades que hoy, por aquello de la
“corrección política” es difícil hacerlo, sino que podrá observarse también
cómo en el paso de una época en la que aparentemente todo valía a otra por
determinar con precisión hoy día, la inercia de muchos de los que pensaban que
el crecimiento de las sucesivas burbujas era eterno propició muchas situaciones
de pequeña escala que, sumadas, también crearon un escenario cuya autoría tiene
nombres y apellidos; seguramente sólo conocidos a pequeña escala, pero
identificables por los estudiosos.
Es
objetivo, además, de los sociólogos, el analizar las reacciones al inicio de la
crisis; en el momento en que se constató que el problema no era un constipado
que afectaba a un banco de inversión americano y a unas entidades, también
americanas, que habían concedido alegremente unas operaciones hipotecarias
dudosas, sino una pandemia que se extendía rápidamente y que afectaba a
prácticamente todos los niveles de la sociedad, conocida como “del bienestar”
En
el día a día, la primera señal de alerta fue la contención, el esperar
acontecimientos y mientras tanto reducir a la mínima expresión las inversiones
y eliminar en lo posible los gastos prescindibles, con lo que el marco
operativo de muchas empresas y negocios, particularmente del sector de
servicios, se encogió súbitamente, es decir, se presentó una situación
diametralmente opuesta en algunos casos a las previsiones cuidadosamente
estudiadas.
Dejando
de lado la actuación de los empresarios (que los hubo) que aprovecharon el
momento para llenarse los bolsillos con los restos del naufragio y “bajar
rápidamente las persianas” sin ni siquiera evaluar la posible continuidad del
negocio ni las acciones a tomar para ello, lo que es bien cierto es que pocos
dedicaron algún esfuerzo a diseñar planes de contingencia que les ofrecieran
diferentes posibilidades de acción (entre las cuales, no seamos puristas, es justo que estuviera también la
del cierre del negocio, toda vez que en muchas ocasiones, realmente, la
situación escapaba totalmente de las manos del gestor) para intentar afrontar
las dificultades sobrevenidas.
Tal
vez lo primordial antes de establecer cualquier medida prudencial que permita
sortear las contingencias futuras sería saber de qué tipo pueden presentarse,
pero ese aspecto rayaría la consulta al oráculo de Delfos sobre las múltiples
causas que pueden originar una desviación
de las previsiones; pueden ser de tipo legislativo, normativo,
tecnológico, comercial, financiero, y prácticamente todas pueden abordarse (lo
que no quiere decir que puedan solucionarse sin más) desde la constancia de que
existen.
De
cualquier forma, el marco de actuación en el diseño, desarrollo y seguimiento
de un pan de contingencias es válido para todo tipo de ellas, teniendo en
cuenta, eso sí, las características particulares de cada caso.
¿Qué es un plan de contingencia?
La definición de
contingencia está vinculada al concepto de riesgo y puede entenderse como la
posibilidad de que pueda suceder alguna cosa adversa no prevista inicialmente
en el desenvolvimiento normal de una empresa u organización (o país, por
extensión). De acuerdo con esto, un plan de contingencia es el diseño de unas reglas
de actuación alternativas que permitan la continuidad de la empresa cuando
alguna de sus funciones se viera afectada por acontecimientos imprevistos y
desfavorables, internos o externos. Un plan de contingencia,
también conocido como plan de continuidad de negocio,
tiene, pues, como objetivo garantizar la continuidad de la actividad de la
empresa, eliminando o reduciendo vulnerabilidades y haciéndola más solvente ante
situaciones críticas, preparándola para volver a un modo de funcionamiento
normal con una respuesta adecuada en la gestión de la crisis.
Hay que señalar que el hecho de que se acuda
al diseño de un plan de contingencia no significa admitir que la empresa esté
funcionando inapropiadamente y busca variar su estrategia sino que da cuenta de
su determinación de superar posibles adversidades futuras. De igual modo debe
considerarse que un plan de contingencias ha de contener no sólo medidas
económicas (como se entiende con frecuencia, erróneamente) sino también, en su
caso, organizativas, formativas, técnicas,… detallando los procedimientos
relacionados con cada una de ellas con el fin de asegurar razonablemente que,
efectivamente, se busca la continuidad superando satisfactoriamente las
eventualidades sobrevenidas. Por ello, un plan de contingencia
debe contemplar tanto aspectos preventivos, para evitar o minimizar la
posibilidad de que los riesgos se produzcan, como aspectos reactivos, para dar
una respuesta adecuada si éstos llegan a producirse.
¿Que
contiene un plan de contingencia?
Si el objetivo principal de
un plan de contingencia es el de asegurar razonablemente la continuidad de la
empresa, su diseño se puede dividir en etapas secuenciales:
1. Identificación y evaluación de los riesgos que
pueden afectar a esa continuidad.
2. Planificación de las diferentes soluciones según
el tipo de riesgo detectado
3. Ensayos y pruebas de viabilidad de las soluciones
aportadas.
4. Ejecución.
5. Seguimiento y análisis de desviaciones
Como se observa, las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y
las últimas a la ejecución del plan una vez sobrevenida la eventualidad adversa.
No son estas
líneas las adecuadas para profundizar en los procedimientos, que en la realidad
dependen, en definitiva, del tipo de contingencia que se afronte, de la
filosofía de la empresa, de sus medios, de las circunstancias particulares… y
de la creatividad en la manera de encarar desafíos, pero sí nos permitiremos
algún apunte deslavazado sobre algunos aspectos fundamentales de cualquier plan
de contingencias.
Un diseño eficaz
empieza con el análisis real del impacto esperado en la organización
identificando en ese paso los puntos críticos o procesos esenciales y su
repercusión en caso de que no se adapte la solución propuesta, es decir, la
base de un plan de contingencia es identificar adecuadamente el riesgo, lo que
conduce a una evidencia práctica cual es
la necesidad de un proceso de seguimiento del plan si finalmente ha sido
necesario implementarlo ya que el mejor plan de contingencias siempre es
cuestionado cuando se materializa una amenaza, actuando de la siguiente manera:
- Si la eventualidad era previsible y las
contramedidas adoptadas fueron eficaces, en el seguimiento se corrigen
solamente aspectos menores del plan para mejorar la eficiencia.
- Si la eventualidad estaba anunciada pero las
contramedidas adoptadas fueron ineficaces debe analizarse la causa del
fallo y estudiar nuevas contramedidas más ajustadas al problema real.
- Si la eventualidad no estaba prevista debe promoverse un nuevo análisis y
evaluación de riesgos y, posiblemente, abordar un nuevo diseño del plan,
incluso en el caso posible de que las soluciones adoptadas inicialmente
fueran eficaces para eventualidades no previstas, lo que no debe servir de
excusa para no analizar lo ocurrido.
Esta
conclusión, además de demostrar la importancia de una correcta evaluación de
los riesgos, aconseja en la práctica trabajar con anticipación y planificar cuando todavía no es necesario,
teniendo en cuenta que los responsables deben evaluar constantemente sobre los planes ya
diseñados sin descuidar el pensar en otras situaciones que se pudiesen
producir. Un plan de contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y
alimenta una falsa sensación de seguridad y solo mediante la revisión y
actualización periódicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias
adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes.
Un
par de ejemplos sencillos: si una empresa presume que habrá un cambio
legislativo que pueda afectar a la continuidad de su actividad tal como la
lleva a cabo actualmente, deberá diseñar un plan de contingencia adecuado a ese
posible cambio ANTES de que éste se produzca a no ser que asuma el riesgo de
que la previsión se cumpla sin haber tomado las medidas necesarias para asumir
sin traumas ese cambio legislativo ya que esa eventualidad no depende de las
voluntad de la empresa; de igual manera, si la eventualidad es debida a una
evolución técnica, aspecto éste que la empresa ha de contemplar en su día a
día, parece fuera de discusión que una empresa bien gestionada se anticipará
todo lo que pueda al impacto de esa evolución técnica en su actividad.
No
debe olvidarse que la planificación de la contingencia implica trabajar con
hipótesis y desarrollar los diferentes escenarios posibles sobre los que se va
a basar la planificación de las acciones ya que la planificación de objetivos
ya se conoce el punto de partida y se basará en la evaluación de las
necesidades y recursos para afrontar la eventualidad.
Un plan de contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar, en principio, en
demasiados detalles que, lógicamente, estarán supeditados al hecho adverso
concreto al que se de ha de hacer frente, debe ser de fácil lectura y de
actualización, en su caso, cómoda.
Toda
planificación debe tener en cuenta al personal que participará directa o
indirectamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que
operativamente participarían en el desarrollo, por lo que un plan eficaz, por
definición, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer,
por quien y cuando.
En
un ejercicio en el que, posiblemente deberá echarse mano de la intuición y el
conocimiento profundo de la situación previa al análisis de los riesgos, deberán
valorarse los diferentes escenarios, para sentar las bases sólidas de cualquier
planificación posterior. Y para establecer escenarios variados es necesario
formular distintas hipótesis (no sólo la más previsible), ya que aunque estas
se basen realmente en todos los conocimientos disponibles y aparentemente
controlados, nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad.
El plan de contingencia debe ser un documento “vivo”, actualizándose,
corrigiéndose, y mejorándose constantemente. No se trata de un documento que
deba ser revisado exhaustivamente con periodicidad marcada y fecha fija, sino
de un documento que esté en permanente estado de cambio en función de los
acontecimientos de todo signo que vayan sucediéndose.
No debe olvidare, sea cual sea la circunstancia que origina la situación de
riesgo que los planes de contingencia
deberán ser siempre realistas, eficaces y, naturalmente, susceptibles de
poderse ejecutar. No tiene sentido ni ocultar la cabeza ante el problema como
un avestruz ni cometer errores, de evaluación de riesgo o de diseño, que
provoquen que no pueda ejecutarse el plan. Tampoco debe caer en saco roto que
lo que se busca son alternativas de acción dentro de un plan global, lo que induce a pensar que deberá
existir un mecanismo para determinar qué subplan de contingencia alternativo se
instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto a las
variables de solución que intervienen que, repetimos lo que se apuntaba al
comienzo, no son solo el costo. En situaciones de crisis es cuando mejor se
observa que, el rendimiento económico con respecto a otros objetivos es
secundario; es más, la historia demuestra que, una vez solucionada
satisfactoriamente la contingencia presentada, el rendimiento económico viene
añadido.
