Boletín nº 17.- Planes de contingencia

Cuestión de escalas

D. Ramón de Campoamor fue un poeta de finales del siglo XIX cuya obra se adscribe al movimiento literario del Realismo. Fue autor de numerosos ensayos filosóficos y políticos, obras de teatro (por las que fue permanentemente comparado con su contemporáneo Zorrilla) y poesía, siendo conocido hoy día sobre todo por estas últimas, que él mismo clasificó en humoradas, doloras y pequeños poemas.

Definía Campoamor la dolora como “una humorada convertida en drama”, y no deja de ser curioso que sea identificado como dolora (la LVIII) el poema llamado “Las dos linternas” que incluye en su primera parte los conocidísimos versos

“Y es que en el mundo traidor

nada hay verdad ni mentira:

todo es según el color

del cristal con que se mira.”

Gran verdad. Dando forma a la idea antigua de botella medio llena o medio vacía y precursora sin pretenderlo del concepto de relatividad.

Viene a cuento la obra de Campoamor por su aplicación a acontecimientos que van sucediendo en estos días convulsos que nos ha tocado vivir, en los que es tan fácil asumir posturas radicales precisamente cuando es más necesario buscar caminos de concordia, de empatía, de negociación, para llegar a encontrar soluciones (que las hay siempre) satisfactorias y no lesivas.

Dentro de estos acontecimientos, uno al que debe concederse la importancia que merece es el de las próximas elecciones en Catalunya. No utilizaremos esta entrada para efectuar un análisis político, evidentemente, sino, como siempre, para tratar de acercar/comparar/asimilar el mundo de la gestión empresarial al mundo de la política. Es por eso que prescindiremos de valorar cuánto hay de cierto en posturas tan radicalizadas de uno y otro signo como se están observando pero sí llamaremos la atención, imprescindible en acciones futuras, de las razones esgrimidas para el adelanto, dentro de la que no debe obviarse ni ocultar tras una cortina económica la gran manifestación ocurrida semanas atrás en la que se percibía la expresión de insatisfacción colectiva.

Las razones económicas deberán analizarse fuera de los focos mediáticos y, simplemente, evaluarse son o no ciertas para obrar en consecuencia, pero ¿cómo calibrar lo que no son razones económicas? No es fácil, pero puede ayudar un símil arriesgado a otra escala: es evidente que los estados actuales están en un proceso de dilución dentro de una comunidad de mayor ámbito, la europea. Hagamos, pues, un ejercicio de empatía. ¿qué pasaría si dentro de X años, el alto tribunal europeo dictaminara que va contra la ley mantener el sentimiento nacional, que la enseñanza no puede hacerse en el idioma  propio  sino en el hegemónico (aunque se demostrara que, al final del ciclo de enseñanza, los objetivos se han alcanzado para ambos), que….?

Cuestión de escalas, simplemente, para analizar esas razones.

Sin embargo, lo auténticamente importante en estas situaciones es el día de después. Los gestores de empresa están acostumbrados a manejar planes de contingencia cuando se prevén necesarios para abordar la eventualidad de que determinado hecho empresarial desemboque en situaciones de signo contrario. Sin embargo, en el plano político, y a juzgar por las reacciones de nuestras dirigentes (ya es un tópico decir que esto de Catalunya los ha cogido a todos con el paso cambiado, pero la economía, las medidas de austeridad y/o crecimiento, etc. van en la misma línea), los planes de contingencia se revelan como poco menos que desconocidos. Y deben conocerse, por ejemplo, para saber qué hacer en el caso de que se hiciera hoy una consulta soberanista y saliera por mayoría que SI (¿blandir la Constitución, sin más?)…. O saliera por mayoría que NO (¿desdeñar a los votantes del SI, sin más?).

Los gestores de empresa lo analizarían sin pasión y lo tendrían claro, con toda seguridad, porque del acierto en el tratamiento puede depender la continuidad o el hundimiento de la empresa.

Planes de contingencia

Cuando, dentro de un tiempo, los estudiosos de entonces analicen, con el desapasionamiento que permite la lejanía histórica, las razones y reacciones de la actual crisis, y cómo la Economía ha influido en un posible cambio de enfoque de las relaciones empresariales, laborales e incluso sociales, es posible que, no solo se adjudiquen responsabilidades que hoy, por aquello de la “corrección política” es difícil hacerlo, sino que podrá observarse también cómo en el paso de una época en la que aparentemente todo valía a otra por determinar con precisión hoy día, la inercia de muchos de los que pensaban que el crecimiento de las sucesivas burbujas era eterno propició muchas situaciones de pequeña escala que, sumadas, también crearon un escenario cuya autoría tiene nombres y apellidos; seguramente sólo conocidos a pequeña escala, pero identificables por los estudiosos.

Es objetivo, además, de los sociólogos, el analizar las reacciones al inicio de la crisis; en el momento en que se constató que el problema no era un constipado que afectaba a un banco de inversión americano y a unas entidades, también americanas, que habían concedido alegremente unas operaciones hipotecarias dudosas, sino una pandemia que se extendía rápidamente y que afectaba a prácticamente todos los niveles de la sociedad, conocida como “del bienestar”

En el día a día, la primera señal de alerta fue la contención, el esperar acontecimientos y mientras tanto reducir a la mínima expresión las inversiones y eliminar en lo posible los gastos prescindibles, con lo que el marco operativo de muchas empresas y negocios, particularmente del sector de servicios, se encogió súbitamente, es decir, se presentó una situación diametralmente opuesta en algunos casos a las previsiones cuidadosamente estudiadas.

Dejando de lado la actuación de los empresarios (que los hubo) que aprovecharon el momento para llenarse los bolsillos con los restos del naufragio y “bajar rápidamente las persianas” sin ni siquiera evaluar la posible continuidad del negocio ni las acciones a tomar para ello, lo que es bien cierto es que pocos dedicaron algún esfuerzo a diseñar planes de contingencia que les ofrecieran diferentes posibilidades de acción (entre las cuales, no seamos  puristas, es justo que estuviera también la del cierre del negocio, toda vez que en muchas ocasiones, realmente, la situación escapaba totalmente de las manos del gestor) para intentar afrontar las dificultades sobrevenidas.

Tal vez lo primordial antes de establecer cualquier medida prudencial que permita sortear las contingencias futuras sería saber de qué tipo pueden presentarse, pero ese aspecto rayaría la consulta al oráculo de Delfos sobre las múltiples causas que pueden originar una desviación  de las previsiones; pueden ser de tipo legislativo, normativo, tecnológico, comercial, financiero, y prácticamente todas pueden abordarse (lo que no quiere decir que puedan solucionarse sin más) desde la constancia de que existen.

De cualquier forma, el marco de actuación en el diseño, desarrollo y seguimiento de un pan de contingencias es válido para todo tipo de ellas, teniendo en cuenta, eso sí, las características particulares de cada caso.

¿Qué es un plan de contingencia?

La definición de contingencia está vinculada al concepto de riesgo y puede entenderse como la posibilidad de que pueda suceder alguna cosa adversa no prevista inicialmente en el desenvolvimiento normal de una empresa u organización (o país, por extensión). De acuerdo con esto, un plan de contingencia es el diseño de unas reglas de actuación alternativas que permitan la continuidad de la empresa cuando alguna de sus funciones se viera afectada por acontecimientos imprevistos y desfavorables, internos o externos. Un plan de contingencia, también conocido como plan de continuidad de negocio, tiene, pues, como objetivo garantizar la continuidad de la actividad de la empresa, eliminando o reduciendo vulnerabilidades y haciéndola más solvente ante situaciones críticas, preparándola para volver a un modo de funcionamiento normal con una respuesta adecuada en la gestión de la crisis.

 Hay que señalar que el hecho de que se acuda al diseño de un plan de contingencia no significa admitir que la empresa esté funcionando inapropiadamente y busca variar su estrategia sino que da cuenta de su determinación de superar posibles adversidades futuras. De igual modo debe considerarse que un plan de contingencias ha de contener no sólo medidas económicas (como se entiende con frecuencia, erróneamente) sino también, en su caso, organizativas, formativas, técnicas,… detallando los procedimientos relacionados con cada una de ellas con el fin de asegurar razonablemente que, efectivamente, se busca la continuidad superando satisfactoriamente las eventualidades sobrevenidas. Por ello, un plan de contingencia debe contemplar tanto aspectos preventivos, para evitar o minimizar la posibilidad de que los riesgos se produzcan, como aspectos reactivos, para dar una respuesta adecuada si éstos llegan a producirse.

¿Que contiene un plan de contingencia?

Si el objetivo principal de un plan de contingencia es el de asegurar razonablemente la continuidad de la empresa, su diseño se puede dividir en etapas secuenciales:

1. Identificación y evaluación de los riesgos que pueden afectar a esa continuidad.

2. Planificación de las diferentes soluciones según el tipo de riesgo detectado

3. Ensayos y pruebas de viabilidad de las soluciones aportadas.

4. Ejecución.

5. Seguimiento y análisis de desviaciones

Como se observa, las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y las últimas a la ejecución del plan una vez sobrevenida la eventualidad adversa.

No son estas líneas las adecuadas para profundizar en los procedimientos, que en la realidad dependen, en definitiva, del tipo de contingencia que se afronte, de la filosofía de la empresa, de sus medios, de las circunstancias particulares… y de la creatividad en la manera de encarar desafíos, pero sí nos permitiremos algún apunte deslavazado sobre algunos aspectos fundamentales de cualquier plan de contingencias.

Un diseño eficaz empieza con el análisis real del impacto esperado en la organización identificando en ese paso los puntos críticos o procesos esenciales y su repercusión en caso de que no se adapte la solución propuesta, es decir, la base de un plan de contingencia es identificar adecuadamente el riesgo, lo que conduce a  una evidencia práctica cual es la necesidad de un proceso de seguimiento del plan si finalmente ha sido necesario implementarlo ya que el mejor plan de contingencias siempre es cuestionado cuando se materializa una amenaza, actuando de la siguiente manera:

• Si la eventualidad era previsible y las contramedidas adoptadas fueron eficaces, en el seguimiento se corrigen solamente aspectos menores del plan para mejorar la eficiencia.
• Si la eventualidad estaba anunciada pero las contramedidas adoptadas fueron ineficaces debe analizarse la causa del fallo y estudiar nuevas contramedidas más ajustadas al problema real.
• Si la eventualidad no estaba prevista  debe promoverse un nuevo análisis y evaluación de riesgos y, posiblemente, abordar un nuevo diseño del plan, incluso en el caso posible de que las soluciones adoptadas inicialmente fueran eficaces para eventualidades no previstas, lo que no debe servir de excusa para no analizar lo ocurrido.

Esta conclusión, además de demostrar la importancia de una correcta evaluación de los riesgos, aconseja en la práctica trabajar con anticipación y planificar cuando todavía no es necesario, teniendo en cuenta que los responsables  deben evaluar constantemente sobre los planes ya diseñados sin descuidar el pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un plan de contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación de seguridad y solo mediante la revisión y actualización periódicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes.

Un par de ejemplos sencillos: si una empresa presume que habrá un cambio legislativo que pueda afectar a la continuidad de su actividad tal como la lleva a cabo actualmente, deberá diseñar un plan de contingencia adecuado a ese posible cambio ANTES de que éste se produzca a no ser que asuma el riesgo de que la previsión se cumpla sin haber tomado las medidas necesarias para asumir sin traumas ese cambio legislativo ya que esa eventualidad no depende de las voluntad de la empresa; de igual manera, si la eventualidad es debida a una evolución técnica, aspecto éste que la empresa ha de contemplar en su día a día, parece fuera de discusión que una empresa bien gestionada se anticipará todo lo que pueda al impacto de esa evolución técnica en su actividad.

No debe olvidarse que la planificación de la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar los diferentes escenarios posibles sobre los que se va a basar la planificación de las acciones ya que la planificación de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basará en la evaluación de las necesidades y recursos para afrontar la eventualidad.

Un plan de contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar, en principio, en demasiados detalles que, lógicamente, estarán supeditados al hecho adverso concreto al que se de ha de hacer frente, debe ser de fácil lectura y de actualización, en su caso, cómoda.

Toda planificación debe tener en cuenta al personal que participará directa o indirectamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participarían en el desarrollo, por lo que un plan eficaz, por definición, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando.

En un ejercicio en el que, posiblemente deberá echarse mano de la intuición y el conocimiento profundo de la situación previa al análisis de los riesgos, deberán valorarse los diferentes escenarios, para sentar las bases sólidas de cualquier planificación posterior. Y para establecer escenarios variados es necesario formular distintas hipótesis (no sólo la más previsible), ya que aunque estas se basen realmente en todos los conocimientos disponibles y aparentemente controlados, nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad.

El plan de contingencia debe ser un documento “vivo”, actualizándose, corrigiéndose, y mejorándose constantemente. No se trata de un documento que deba ser revisado exhaustivamente con periodicidad marcada y fecha fija, sino de un documento que esté en permanente estado de cambio en función de los acontecimientos de todo signo que vayan sucediéndose.

No debe olvidare, sea cual sea la circunstancia que origina la situación de riesgo que los planes de contingencia deberán ser siempre realistas, eficaces y, naturalmente, susceptibles de poderse ejecutar. No tiene sentido ni ocultar la cabeza ante el problema como un avestruz ni cometer errores, de evaluación de riesgo o de diseño, que provoquen que no pueda ejecutarse el plan. Tampoco debe caer en saco roto que lo que se busca son alternativas de acción dentro de un  plan global, lo que induce a pensar que deberá existir un mecanismo para determinar qué subplan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto a las variables de solución que intervienen que, repetimos lo que se apuntaba al comienzo, no son solo el costo. En situaciones de crisis es cuando mejor se observa que, el rendimiento económico con respecto a otros objetivos es secundario; es más, la historia demuestra que, una vez solucionada satisfactoriamente la contingencia presentada, el rendimiento económico viene añadido.